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2009年07月05日
4.1「業界構造と機会」(1)
「バーニー『企業戦略論』を読む」を再開し、今回より第4章「機会の分析」講読に入る。
この章は、第3章「脅威の分析」と対になるものと言っていい。締めくくりにSCPフレームワークが再登場する点もそれを裏づけているが、業界構造に関する概説がメインとなっている点がもっとも特徴的なのではあるまいか。「脅威の分析」においてはそれを個別のさまざまなプレーヤーの視点から描き出しているという感があったが、この「機会の分析」においては枠組の視点から描き出しているように思われる。
4.1「業界構造と機会」というこの節においては、業界構造全体の枠組から業界を分類し、それぞれの枠組の中でどのような機会が存在するかが論じられている。第3章「脅威の分析」がポーターのファイブフォースに則ってさまざまな脅威について列挙しているのと同様、ここでもまずポーターの挙げた業界構造を採り上げている。
�〇埔貶�散型業界
�⊃袈酋罰�
��成熟業界
�た蠡犇罰�
�ス餾欟罰�
ポーターが挙げたのは以上の5つであるが、バーニーはさらに3つの業界構造を追加している。
�Ε優奪肇錙璽�型業界
��超競争業界
�┘灰△覆袈罰�
この章のメインとなる4.1「業界構造と機会」は、以上8つの業界構造についての解説と、想定される機会の指摘になっている。しかし、たいへん長い節になっているので、ここでは1回あたり2業界を扱う形に分割させていただく。
1)市場分散型業界
市場分散型業界とは、市場シェアの大部分や主要技術を占有するような企業が存在せず、多数の小・中規模の企業が存在する業界を指す。参入障壁がほとんど存在しなかったり、規模の経済が機能しなかったりする場合、このような構造になることが目立つようだ。
では、このような業界でパフォーマンスを上げられる機会には、どのようなものがあるか？集約・統合戦略である、と言う。多数の小・中規模企業を集約することによって、調達力や効率性を向上させるということである。これをこの本では「新しい規模の経済」であると呼んでいるが、むしろ「規模の経済の効果を部分的に採り入れた」というべきものではないか。また、リーダー（本部）の主導的地位がより鮮明になっている感があるが、フランチャイズ方式というものも、実態としてはこれに近いものに扱われている。
2)新興業界
技術革新や市場需要の変動、新しい顧客ニーズの出現によって新たに生まれた業界には独特の機会が存在する、とされる。それは先行者優位であるという。
先行者優位には、次の3つの要素がある。
�ゝ蚕囘�リーダーシップ
�∪鑪�的に価値ある資源の先制確保
�８楜劼離好ぅ奪船鵐亜Ε灰好箸粒領�
技術的リーダーシップについて、2つの優位性があるとされる。まず累積生産量で先んじることが出来るためより低コストを実現できること、もう1つは特許によって保護されることである。しかし、これらは技術が競合他社に拡散したり模倣されたりするため、長くは続かない場合が多いとされる。
競合他社がまだ気づいていない、戦略的に価値ある経営資源を先んじて入手し活用した企業は、それを参入障壁とすることが出来る。しかし、これもその経営資源の価値に競合他社が気づいた結果、模倣されるようになれば、そのパフォーマンスの源泉が失われる結果となる。
先行者が、自社の製品やサービスを継続利用していくメリットを感じさせ、他社の同様な製品やサービスに切り替えた場合はそのメリットがなくなってしまう。そのような意味での障壁は先行者のほうが構築に有利である。先行者のほうがそのカテゴリに関するイメージと自社の製品やサービスとを結びつけるのに有利であること、いったん先行製品やサービスに慣れてしまった結果、切り替えに負担や不安を感じる顧客が少なくないことなどが理由として挙げられる。日用食料品店の商品の配置ひとつですら、新しい店に行った場合はわざわざどこに置いてあるか探さなければならないため、行き慣れた店を選びたがるという。
しかし、これら先行者優位は、「この先んじた試みが当たるかどうか、分からない」というリスクも併せ持っている。だから、当たった試みを迅速に模倣する2番手戦略を専門にしている企業も同時に存在している。2番手戦略というと「所詮モノマネ」という悪い先入観を持たれがちであるが、実際に機能させるにはすばやく模倣できる優れた技術力・そして市場に即座に投入できる意思決定の速さなどが求められる。そのため、そういった強みを持つ競合がいる場合は、よほどの優位性が得られないかぎり先行者優位は正当化されない。
「バーニー『企業戦略論』を読む」を再開し、今回より第4章「機会の分析」講読に入る。
この章は、第3章「脅威の分析」と対になるものと言っていい。締めくくりにSCPフレームワークが再登場する点もそれを裏づけているが、業界構造に関する概説がメインとなっている点がもっとも特徴的なのではあるまいか。「脅威の分析」においてはそれを個別のさまざまなプレーヤーの視点から描き出しているという感があったが、この「機会の分析」においては枠組の視点から描き出しているように思われる。
4.1「業界構造と機会」というこの節においては、業界構造全体の枠組から業界を分類し、それぞれの枠組の中でどのような機会が存在するかが論じられている。第3章「脅威の分析」がポーターのファイブフォースに則ってさまざまな脅威について列挙しているのと同様、ここでもまずポーターの挙げた業界構造を採り上げている。
�〇埔貶�散型業界
�⊃袈酋罰�
��成熟業界
�た蠡犇罰�
�ス餾欟罰�
ポーターが挙げたのは以上の5つであるが、バーニーはさらに3つの業界構造を追加している。
�Ε優奪肇錙璽�型業界
��超競争業界
�┘灰△覆袈罰�
この章のメインとなる4.1「業界構造と機会」は、以上8つの業界構造についての解説と、想定される機会の指摘になっている。しかし、たいへん長い節になっているので、ここでは1回あたり2業界を扱う形に分割させていただく。
1)市場分散型業界
市場分散型業界とは、市場シェアの大部分や主要技術を占有するような企業が存在せず、多数の小・中規模の企業が存在する業界を指す。参入障壁がほとんど存在しなかったり、規模の経済が機能しなかったりする場合、このような構造になることが目立つようだ。
では、このような業界でパフォーマンスを上げられる機会には、どのようなものがあるか？集約・統合戦略である、と言う。多数の小・中規模企業を集約することによって、調達力や効率性を向上させるということである。これをこの本では「新しい規模の経済」であると呼んでいるが、むしろ「規模の経済の効果を部分的に採り入れた」というべきものではないか。また、リーダー（本部）の主導的地位がより鮮明になっている感があるが、フランチャイズ方式というものも、実態としてはこれに近いものに扱われている。
2)新興業界
技術革新や市場需要の変動、新しい顧客ニーズの出現によって新たに生まれた業界には独特の機会が存在する、とされる。それは先行者優位であるという。
先行者優位には、次の3つの要素がある。
�ゝ蚕囘�リーダーシップ
�∪鑪�的に価値ある資源の先制確保
�８楜劼離好ぅ奪船鵐亜Ε灰好箸粒領�
技術的リーダーシップについて、2つの優位性があるとされる。まず累積生産量で先んじることが出来るためより低コストを実現できること、もう1つは特許によって保護されることである。しかし、これらは技術が競合他社に拡散したり模倣されたりするため、長くは続かない場合が多いとされる。
競合他社がまだ気づいていない、戦略的に価値ある経営資源を先んじて入手し活用した企業は、それを参入障壁とすることが出来る。しかし、これもその経営資源の価値に競合他社が気づいた結果、模倣されるようになれば、そのパフォーマンスの源泉が失われる結果となる。
先行者が、自社の製品やサービスを継続利用していくメリットを感じさせ、他社の同様な製品やサービスに切り替えた場合はそのメリットがなくなってしまう。そのような意味での障壁は先行者のほうが構築に有利である。先行者のほうがそのカテゴリに関するイメージと自社の製品やサービスとを結びつけるのに有利であること、いったん先行製品やサービスに慣れてしまった結果、切り替えに負担や不安を感じる顧客が少なくないことなどが理由として挙げられる。日用食料品店の商品の配置ひとつですら、新しい店に行った場合はわざわざどこに置いてあるか探さなければならないため、行き慣れた店を選びたがるという。
しかし、これら先行者優位は、「この先んじた試みが当たるかどうか、分からない」というリスクも併せ持っている。だから、当たった試みを迅速に模倣する2番手戦略を専門にしている企業も同時に存在している。2番手戦略というと「所詮モノマネ」という悪い先入観を持たれがちであるが、実際に機能させるにはすばやく模倣できる優れた技術力・そして市場に即座に投入できる意思決定の速さなどが求められる。そのため、そういった強みを持つ競合がいる場合は、よほどの優位性が得られないかぎり先行者優位は正当化されない。
2009年06月28日
「ビジョナリー カンパニー〜時代を超える生存の原則 Built to Last-Successful Habits of Visionary Companies」
ジェームズ・C・コリンズ＆ジェリー・I・ポラス（日経BP出版センター）
つい最近まで通っていたビジネススクールでリーダーシップ＆人材マネジメントを教わっていた先生のお奨めで、この本を読んでいた。この本では、「ビジョナリー・カンパニー」として調査する対象を有力企業の経営者へのアンケートで選定している。具体的には、この種の企業としてよく挙げられる、3M、ヒューレット・パッカードを始め、ジョンソン＆ジョンソン、ソニー、ゼネラル・エレクトリック、ディズニーなど。さらに、これらの企業と同時期に同じ業種として創業した有力企業をも比較対象として調査している。その結果、ビジョナリー・カンパニーにおいては比較対象企業と比べて、長期的な投資収益において大きく上回っているという。加えて、ビジョナリー・カンパニーは、たとえ一時的に経営難に陥っても、ずば抜けた回復力があるとされている。この調査結果は、現在購読コラムを連載中のバーニー「企業戦略論」第1章「戦略とは何か」のミッションに関わる記述のかなりの部分の元とされている。そういう関係で、この本の内容についても、参考として紹介することとした。
この本は、「すばらしい会社をはじめるには、すばらしいアイデアが必要である」「ビジョナリー・カンパニーには、ビジョンを持った偉大なカリスマ的指導者が必要である」「ビジョナリー・カンパニーは、誰にとってもすばらしい職場である」「大きく成功している企業は、綿密で複雑な戦略を立てて、最善の動きをとる」「もっとも成功している企業は、競争に勝つことを第一に考えている」…などといったビジョナリー・カンパニーに対する先入観を否定するところから始まっている。これらのいくつかは創発戦略について大きく採り上げ、「競争に勝つ」ことよりも「負けない戦略」を標榜する「企業戦略論」にも影響を与えているといえよう。
では、ビジョナリー・カンパニーはどういう企業であるか？ この本の大半を割いて論じられているところでは、「基本理念を維持し、進歩を促す」「社運を賭けた大胆な目標」「カルトのような文化」「大量のものを試して、うまくいったものを残す」「生え抜きの経営陣」「決して満足しない」というのが要件である、とされている。
「基本理念を維持し、進歩を促す」
基本理念はビジョナリー・カンパニーにおいて不可欠な要素だが、その結果同じところに留まっていては変化から取り残される。基本理念は固持しつつも、その他のものはすべてを変える覚悟でなければならない。松下電器（現パナソニック）の中村改革においては「経営理念以外はすべて変える」がスローガンであったと言われるが、おそらくはこの本の影響があったのではないか。また、同時に評価制度など、基本理念を維持するための仕組みが整備されている点も挙げられている。
「社運を賭けた大胆な目標」
進歩を促す仕組みとして、大胆な目標を掲げる。これによってモチベーションや組織の凝集力を高める。そのためには、目標は明快で覚えやすいものである必要がある。これがカリスマ的指導者（創業者である場合が多い）に依存するようなものであった場合、経営者の世代交代に伴って停滞することが少なくない。目標が継続的に設定される仕組みを要する。もちろん、これらの目標は基本理念に沿ったものでなくてはならない。
「カルトのような文化」
基本理念に熱狂的に賛同し、その教化への努力を惜しまない。また、組織内においての同質性を追求し、自分たちは「選ばれた者たち」であるという意識を持っている。例えば、ディズニーランドでは従業員を「キャスト」、入場者を「ゲスト」などと呼ぶような類である。ウォルト・ディズニーは、人前で汚い言葉を吐いた社員を、たとえ業務上どんな支障が出るとしても解雇したという。しかし、これはあくまで基本理念への崇拝であって、経営者など特定の個人への崇拝ではない。
「大量のものを試して、うまくいったものを残す」
当初に綿密な戦略を立てて、ただそのとおりに進む…というのでは、進歩を促す変化が生まれない。基本理念から離れないかぎりにおいて自発性を促し、その結果、数多くのアイデアが生まれ、そのなかから重要な事業が生まれたりする。例えば、バンドエイドはジョンソン＆ジョンソンの従業員が指を切りやすい妻のために作ったガーゼ付きのテープから着想され、ポストイットは3Mの従業員が讃美歌集に挟んだ紙切れが飛んでいってしまうのを防ぐために接着剤を塗ってみようとしたのが元になったという。「企業戦略論」における創発戦略に関する記述と大きな関連がある部分である。
「生え抜きの経営陣」
基本理念を維持するには、社内で優れた人材を育成し、生え抜きの経営陣を立てられるだけの環境である必要がある。一見、変化を促すには社外からの経営トップを据える必要があるように感じられるが、その結果の変化には一貫性がなく、かえって混乱を招く。ジャック・ウェルチは大学院卒でゼネラル・エレクトリックに入社した生え抜きである。ウェルチのような人材を輩出できるような、経営幹部の育成と後継計画に対する関心の高さが必要である。
「決して満足しない」
常に現状に満足せず、向上を促す仕組みづくりが必要である。将来への投資を重んじ、新しい制度や技術を採り入れ、自らを律することが出来るようにする。シティコープは部門別損益計算書、成績給、業界別組織、ATM、リテール支店などさまざまなものをチェース・マンハッタンより早く採用し、なかには30年先んじていたものもある。
以上、ポイントとなるのは、凝集力を高めることと変化（向上）を促すこと、そしてこれらを支え維持できる制度作りがなされていること、であると言える。著者はともにスタンフォード大学の教授だが、コリンズはマッキンゼーにも勤務したことがあるコンサルタントでもあり、ポラスは組織論を専門としているという。両者の特質がよく表れた本であるといえよう。
ジェームズ・C・コリンズ＆ジェリー・I・ポラス（日経BP出版センター）
つい最近まで通っていたビジネススクールでリーダーシップ＆人材マネジメントを教わっていた先生のお奨めで、この本を読んでいた。この本では、「ビジョナリー・カンパニー」として調査する対象を有力企業の経営者へのアンケートで選定している。具体的には、この種の企業としてよく挙げられる、3M、ヒューレット・パッカードを始め、ジョンソン＆ジョンソン、ソニー、ゼネラル・エレクトリック、ディズニーなど。さらに、これらの企業と同時期に同じ業種として創業した有力企業をも比較対象として調査している。その結果、ビジョナリー・カンパニーにおいては比較対象企業と比べて、長期的な投資収益において大きく上回っているという。加えて、ビジョナリー・カンパニーは、たとえ一時的に経営難に陥っても、ずば抜けた回復力があるとされている。この調査結果は、現在購読コラムを連載中のバーニー「企業戦略論」第1章「戦略とは何か」のミッションに関わる記述のかなりの部分の元とされている。そういう関係で、この本の内容についても、参考として紹介することとした。
この本は、「すばらしい会社をはじめるには、すばらしいアイデアが必要である」「ビジョナリー・カンパニーには、ビジョンを持った偉大なカリスマ的指導者が必要である」「ビジョナリー・カンパニーは、誰にとってもすばらしい職場である」「大きく成功している企業は、綿密で複雑な戦略を立てて、最善の動きをとる」「もっとも成功している企業は、競争に勝つことを第一に考えている」…などといったビジョナリー・カンパニーに対する先入観を否定するところから始まっている。これらのいくつかは創発戦略について大きく採り上げ、「競争に勝つ」ことよりも「負けない戦略」を標榜する「企業戦略論」にも影響を与えているといえよう。
では、ビジョナリー・カンパニーはどういう企業であるか？ この本の大半を割いて論じられているところでは、「基本理念を維持し、進歩を促す」「社運を賭けた大胆な目標」「カルトのような文化」「大量のものを試して、うまくいったものを残す」「生え抜きの経営陣」「決して満足しない」というのが要件である、とされている。
「基本理念を維持し、進歩を促す」
基本理念はビジョナリー・カンパニーにおいて不可欠な要素だが、その結果同じところに留まっていては変化から取り残される。基本理念は固持しつつも、その他のものはすべてを変える覚悟でなければならない。松下電器（現パナソニック）の中村改革においては「経営理念以外はすべて変える」がスローガンであったと言われるが、おそらくはこの本の影響があったのではないか。また、同時に評価制度など、基本理念を維持するための仕組みが整備されている点も挙げられている。
「社運を賭けた大胆な目標」
進歩を促す仕組みとして、大胆な目標を掲げる。これによってモチベーションや組織の凝集力を高める。そのためには、目標は明快で覚えやすいものである必要がある。これがカリスマ的指導者（創業者である場合が多い）に依存するようなものであった場合、経営者の世代交代に伴って停滞することが少なくない。目標が継続的に設定される仕組みを要する。もちろん、これらの目標は基本理念に沿ったものでなくてはならない。
「カルトのような文化」
基本理念に熱狂的に賛同し、その教化への努力を惜しまない。また、組織内においての同質性を追求し、自分たちは「選ばれた者たち」であるという意識を持っている。例えば、ディズニーランドでは従業員を「キャスト」、入場者を「ゲスト」などと呼ぶような類である。ウォルト・ディズニーは、人前で汚い言葉を吐いた社員を、たとえ業務上どんな支障が出るとしても解雇したという。しかし、これはあくまで基本理念への崇拝であって、経営者など特定の個人への崇拝ではない。
「大量のものを試して、うまくいったものを残す」
当初に綿密な戦略を立てて、ただそのとおりに進む…というのでは、進歩を促す変化が生まれない。基本理念から離れないかぎりにおいて自発性を促し、その結果、数多くのアイデアが生まれ、そのなかから重要な事業が生まれたりする。例えば、バンドエイドはジョンソン＆ジョンソンの従業員が指を切りやすい妻のために作ったガーゼ付きのテープから着想され、ポストイットは3Mの従業員が讃美歌集に挟んだ紙切れが飛んでいってしまうのを防ぐために接着剤を塗ってみようとしたのが元になったという。「企業戦略論」における創発戦略に関する記述と大きな関連がある部分である。
「生え抜きの経営陣」
基本理念を維持するには、社内で優れた人材を育成し、生え抜きの経営陣を立てられるだけの環境である必要がある。一見、変化を促すには社外からの経営トップを据える必要があるように感じられるが、その結果の変化には一貫性がなく、かえって混乱を招く。ジャック・ウェルチは大学院卒でゼネラル・エレクトリックに入社した生え抜きである。ウェルチのような人材を輩出できるような、経営幹部の育成と後継計画に対する関心の高さが必要である。
「決して満足しない」
常に現状に満足せず、向上を促す仕組みづくりが必要である。将来への投資を重んじ、新しい制度や技術を採り入れ、自らを律することが出来るようにする。シティコープは部門別損益計算書、成績給、業界別組織、ATM、リテール支店などさまざまなものをチェース・マンハッタンより早く採用し、なかには30年先んじていたものもある。
以上、ポイントとなるのは、凝集力を高めることと変化（向上）を促すこと、そしてこれらを支え維持できる制度作りがなされていること、であると言える。著者はともにスタンフォード大学の教授だが、コリンズはマッキンゼーにも勤務したことがあるコンサルタントでもあり、ポラスは組織論を専門としているという。両者の特質がよく表れた本であるといえよう。
2009年06月14日
3.3「5つの競争要因と業界平均のパフォーマンス」
3.4「5つの競争要因モデルの適用事例」
3.5「国際環境における脅威」
第3章「脅威の分析」のメインとなる内容は3.2までで、以降はまとめやその実践例などとなっている。
3.3「5つの競争要因と業界平均のパフォーマンス」は、ファイブ・フォース分析が戦略の選択と実行においてどのような意味があるかをまとめている。そのなかで最も重要な事項は、前章「パフォーマンスとは何か」と関連づけての部分であろう。業界全体が完全競争に近づくほど、その業界に属する企業のパフォーマンスは低下し、よくても「標準レベル」、つまり生き残るのに必要な程度にしかならない、ということである。一時的に高いパフォーマンスをあげる企業が現れたとしても、そのパフォーマンスの高さ（つまり「儲かる」ところ）を狙って参入してくる者・価格を下げたり代替品を持ち込んできたりする者などが現れ、そのメリットは長く享受出来ない。パフォーマンスの高さを維持するためには、何らかの手段によってこれらの脅威を小さくすることであると結論づけられている。
3.4「5つの競争要因モデルの適用事例」では、ファイブ・フォース分析を実践した例として、製薬業界と繊維業界の分析例が挙げられている。3.5「国際環境における脅威」はファイブ・フォース分析の実践に際しての注意点のようなもので、業界分析の際には外国企業や海外市場など、国際環境を見落としてはならないというような内容になっている。
以上、脅威というものがどんなものであるかの説明がされるとともに、それを小さくするにはどうすべきか、ヒントとなるものが挙げられている。高いパフォーマンスをあげ、それを維持するためには、何らかの形で他社が追随できないような障壁を作ることである。それが何であるかを見つけ出し、確認していく作業がVRIOフレームワークである、ということにつながっていく。外部環境を分析していても、最終的には内部の経営資源の掘り下げに結びつくところがバーニーらしいというか、外部環境を意のままにするのが困難な中小企業の経営戦略を考えるうえで適合性が高いというか。
3.4「5つの競争要因モデルの適用事例」
3.5「国際環境における脅威」
第3章「脅威の分析」のメインとなる内容は3.2までで、以降はまとめやその実践例などとなっている。
3.3「5つの競争要因と業界平均のパフォーマンス」は、ファイブ・フォース分析が戦略の選択と実行においてどのような意味があるかをまとめている。そのなかで最も重要な事項は、前章「パフォーマンスとは何か」と関連づけての部分であろう。業界全体が完全競争に近づくほど、その業界に属する企業のパフォーマンスは低下し、よくても「標準レベル」、つまり生き残るのに必要な程度にしかならない、ということである。一時的に高いパフォーマンスをあげる企業が現れたとしても、そのパフォーマンスの高さ（つまり「儲かる」ところ）を狙って参入してくる者・価格を下げたり代替品を持ち込んできたりする者などが現れ、そのメリットは長く享受出来ない。パフォーマンスの高さを維持するためには、何らかの手段によってこれらの脅威を小さくすることであると結論づけられている。
3.4「5つの競争要因モデルの適用事例」では、ファイブ・フォース分析を実践した例として、製薬業界と繊維業界の分析例が挙げられている。3.5「国際環境における脅威」はファイブ・フォース分析の実践に際しての注意点のようなもので、業界分析の際には外国企業や海外市場など、国際環境を見落としてはならないというような内容になっている。
以上、脅威というものがどんなものであるかの説明がされるとともに、それを小さくするにはどうすべきか、ヒントとなるものが挙げられている。高いパフォーマンスをあげ、それを維持するためには、何らかの形で他社が追随できないような障壁を作ることである。それが何であるかを見つけ出し、確認していく作業がVRIOフレームワークである、ということにつながっていく。外部環境を分析していても、最終的には内部の経営資源の掘り下げに結びつくところがバーニーらしいというか、外部環境を意のままにするのが困難な中小企業の経営戦略を考えるうえで適合性が高いというか。
2009年06月07日
3.2「脅威を分析する5つの競争要因モデル」(2)
今回は、5つの競争要因のうち、新規参入の脅威を除く残りの4つについて。このあたりも、ポーターのファイブフォースについて知っている方なら、いまさら…という内容と思われるので、ごく簡略に留める。
1)競合の脅威
次のような条件に当てはまる業界は、競合の脅威が大である。
�ゞス膣覿箸�多数存在する
�△修譴召譴龍ス膣覿箸�同規模で、市場への影響力も同程度である
�６罰Δ了埔貔�長率が低い
�だ宿丙絞眠修�難しい
�ダ源最塾呂料�強単位が大きい。
2)代替品の脅威
これについては具体例が主体になっていて条件を列挙する形になっていないが、おおまかにまとめると、
�ヾ�製品が利便性に比して不相応なパフォーマンスをあげていると受け取られた場合（要は「割に合わない」と感じられた場合）
�▲ぅ離戞璽轡腑鵑侶覯未覆鼻△海譴泙覗枋蠅気譴討い覆�った技術やサービスが登場してきた場合
などに、代替品が現われて来る脅威が存在する。
3)供給者の脅威
次のような条件に当てはまる業界は、供給者の脅威が大である。
�ゞゝ觴圓龍罰Δ�少数の企業で支配されている
��供給者の販売する製品がユニークか、あるいは高度に差別化されている
�６ゝ觴圓�代替の脅威にさらされていない
�ざゝ觴圓�前方向への垂直統合をするおそれがある
�ザゝ觴圓砲箸辰銅�社が重要な顧客ではない
4) 購入者の脅威
次のような条件に当てはまる業界は、購入者の脅威が大である。
�々愼�者が少数しかいない
��購入者に販売される製品が差別化されておらず、標準品である
�９愼�者に販売される製品価格が、購入者の最終コストに占める大きな割合となっている
�す愼�者が高い経済的利益を得ていない
�ス愼�者が後方垂直統合をするおそれがある
こういった要件が具体例とともに列挙されている。
見ればおおむね想像のつくことだが、これらを総括して考えようとするなら、脅威の度合いをはかるキーポイントとして重要なものに、「稀少性」と「パフォーマンスの適切さ」が考えられるのではないか。VRIOフレームワークのうちの3要素、Value（経済的価値：その経営資源は経済的に価値があるか？）、Rarity（希少性：その経営資源を保有している企業がごくわずかであるか？）、Imitability（模倣可能性もしくは模倣困難性：その経営資源は他社が容易に真似できるものか？）を連想させる。この場合は脅威となる相手に属する要件ではあるが、対抗要件を考えるうえでの鍵となるものを含んでいると言えなくはないか。
今回は、5つの競争要因のうち、新規参入の脅威を除く残りの4つについて。このあたりも、ポーターのファイブフォースについて知っている方なら、いまさら…という内容と思われるので、ごく簡略に留める。
1)競合の脅威
次のような条件に当てはまる業界は、競合の脅威が大である。
�ゞス膣覿箸�多数存在する
�△修譴召譴龍ス膣覿箸�同規模で、市場への影響力も同程度である
�６罰Δ了埔貔�長率が低い
�だ宿丙絞眠修�難しい
�ダ源最塾呂料�強単位が大きい。
2)代替品の脅威
これについては具体例が主体になっていて条件を列挙する形になっていないが、おおまかにまとめると、
�ヾ�製品が利便性に比して不相応なパフォーマンスをあげていると受け取られた場合（要は「割に合わない」と感じられた場合）
�▲ぅ離戞璽轡腑鵑侶覯未覆鼻△海譴泙覗枋蠅気譴討い覆�った技術やサービスが登場してきた場合
などに、代替品が現われて来る脅威が存在する。
3)供給者の脅威
次のような条件に当てはまる業界は、供給者の脅威が大である。
�ゞゝ觴圓龍罰Δ�少数の企業で支配されている
��供給者の販売する製品がユニークか、あるいは高度に差別化されている
�６ゝ觴圓�代替の脅威にさらされていない
�ざゝ觴圓�前方向への垂直統合をするおそれがある
�ザゝ觴圓砲箸辰銅�社が重要な顧客ではない
4) 購入者の脅威
次のような条件に当てはまる業界は、購入者の脅威が大である。
�々愼�者が少数しかいない
��購入者に販売される製品が差別化されておらず、標準品である
�９愼�者に販売される製品価格が、購入者の最終コストに占める大きな割合となっている
�す愼�者が高い経済的利益を得ていない
�ス愼�者が後方垂直統合をするおそれがある
こういった要件が具体例とともに列挙されている。
見ればおおむね想像のつくことだが、これらを総括して考えようとするなら、脅威の度合いをはかるキーポイントとして重要なものに、「稀少性」と「パフォーマンスの適切さ」が考えられるのではないか。VRIOフレームワークのうちの3要素、Value（経済的価値：その経営資源は経済的に価値があるか？）、Rarity（希少性：その経営資源を保有している企業がごくわずかであるか？）、Imitability（模倣可能性もしくは模倣困難性：その経営資源は他社が容易に真似できるものか？）を連想させる。この場合は脅威となる相手に属する要件ではあるが、対抗要件を考えるうえでの鍵となるものを含んでいると言えなくはないか。
2009年06月01日
3.2「脅威を分析する5つの競争要因モデル」(1)
この節では、第3章のテーマとなっている「脅威」について、その具体的な内容を記述している。ポーターの著名なフレームワーク、ファイブフォースモデルに基づいて書かれているため、このコラムを目にするような方なら改めて述べる必要もないようなことが中心になっていると言えなくもない。よって、この節は駆け足で扱うつもりだが、絶対的分量が多いというのもあるので、やはり分割して扱わせていただく。
まず、5つの競争要因のうち、新規参入の脅威が扱われている。
前節のSCPモデルに基づいて言えば、新規参入者の動機は「その業界で既存の企業が標準を上回るパフォーマンスをあげている（つまり、儲かっている）から」である。標準程度のパフォーマンス程度しか得られないなら、わざわざ参入しなければならない意味を感じない、ということである。だから、参入するかしないかは参入コストがどれだけかかるか、それによって決まるとされる。その参入コストは参入障壁が高いかどうかによるということだ。
では、参入障壁にはどんなものがあるか。この節では次の5つが挙げられている。
1)規模の経済
規模の経済を実現し、すでに既存企業が新規参入者には達し得ないような低コストを実現している場合は、新規参入者にとって割に合わないため参入しようとは考えられない。
2)製品差別化
高レベルのブランド認知や顧客ロイヤルティがすでに既存企業によって実現されている場合は、それに対抗できるだけの強みを実現させるために多大の労力を要するため、参入しようとは考えられない。
3)規模に無関係なコスト優位
規模の経済以外にも、既存企業が新規参入者に比べてコスト上優位に立てる条件があれば、やはり新規参入者にとって割に合わないため参入しようとは考えられない。ここでは次の5つが挙げられている。
�ー�社独自の占有技術（機密や特許など）
�▲離Ε魯�
�８矯猯舛悗陵�利なアクセス（例えば、供給地が新規参入者にとって地理的に遠方にあるなど、調達コストにおいて圧倒的な有利不利の差が出る場合）
�ね�利な地理的ロケーション（立地条件など、既存企業が事業を優位に展開できる場所をすでに確保しきっている場合）
�コ惱�曲線によるコスト優位（既存企業がすでに累積生産量において著しい生産コスト低減を実現している場合）
4)意図的抑止
1)〜3)は事業活動の結果として形成されている場合もあるが、参入障壁を高めるために意図的に策定している場合もある。
5)政府規制
法律で定められた基準など、政府が策定した規制が新規参入者にとって大きな負荷を強いるという場合、参入しようとは考えられない。
こういったものが具体例と共に挙げられている。その他にも参入障壁たりえる事項がいくつか存在するが、これらは上記1)〜5)のうちのバリエーションになっているに過ぎない、という。例えば、「参入するために必要な資本投資」というのは上記1)〜5)の裏返しであるはずだと言えるし、「顧客のスイッチング・コスト」というものは「製品差別化」が実現している場合の一例であると言える。また、「流通チャネルへのアクセス」というものも、「規模とは無関係なコスト優位」の一種であると考えていい。
以上、こういったものが新規参入者にとっては障壁になるとされる。逆に言えば、これらを手にしさえすれば、新規参入者からの脅威は防げるということだ。つまり、4)の意図的抑止の実現である。5)についても、一企業単体では実現困難であるかもしれないが、業界全体でまとまって、業界団体から政府に請願するなどの方法によって意図的に策定できる場合があるだろう。
注目すべきは、ここで挙げられている参入障壁は、ほとんどが既存企業にとって経営資源と言えるものであることだ。よって、自然に発生している場合であっても意図的に作り上げている場合であっても、企業内部の経営資源をどう生かしているかによって決まってくるということである。このあたりは、いかにもリソース・ベースト・ビューをとなえるバーニーらしい分析であると言えなくもない。VRIOフレームワークによって経営資源の分析を行ない、どれをどう生かしていくかを考えていくことが重要になってくる。
この節では、第3章のテーマとなっている「脅威」について、その具体的な内容を記述している。ポーターの著名なフレームワーク、ファイブフォースモデルに基づいて書かれているため、このコラムを目にするような方なら改めて述べる必要もないようなことが中心になっていると言えなくもない。よって、この節は駆け足で扱うつもりだが、絶対的分量が多いというのもあるので、やはり分割して扱わせていただく。
まず、5つの競争要因のうち、新規参入の脅威が扱われている。
前節のSCPモデルに基づいて言えば、新規参入者の動機は「その業界で既存の企業が標準を上回るパフォーマンスをあげている（つまり、儲かっている）から」である。標準程度のパフォーマンス程度しか得られないなら、わざわざ参入しなければならない意味を感じない、ということである。だから、参入するかしないかは参入コストがどれだけかかるか、それによって決まるとされる。その参入コストは参入障壁が高いかどうかによるということだ。
では、参入障壁にはどんなものがあるか。この節では次の5つが挙げられている。
1)規模の経済
規模の経済を実現し、すでに既存企業が新規参入者には達し得ないような低コストを実現している場合は、新規参入者にとって割に合わないため参入しようとは考えられない。
2)製品差別化
高レベルのブランド認知や顧客ロイヤルティがすでに既存企業によって実現されている場合は、それに対抗できるだけの強みを実現させるために多大の労力を要するため、参入しようとは考えられない。
3)規模に無関係なコスト優位
規模の経済以外にも、既存企業が新規参入者に比べてコスト上優位に立てる条件があれば、やはり新規参入者にとって割に合わないため参入しようとは考えられない。ここでは次の5つが挙げられている。
�ー�社独自の占有技術（機密や特許など）
�▲離Ε魯�
�８矯猯舛悗陵�利なアクセス（例えば、供給地が新規参入者にとって地理的に遠方にあるなど、調達コストにおいて圧倒的な有利不利の差が出る場合）
�ね�利な地理的ロケーション（立地条件など、既存企業が事業を優位に展開できる場所をすでに確保しきっている場合）
�コ惱�曲線によるコスト優位（既存企業がすでに累積生産量において著しい生産コスト低減を実現している場合）
4)意図的抑止
1)〜3)は事業活動の結果として形成されている場合もあるが、参入障壁を高めるために意図的に策定している場合もある。
5)政府規制
法律で定められた基準など、政府が策定した規制が新規参入者にとって大きな負荷を強いるという場合、参入しようとは考えられない。
こういったものが具体例と共に挙げられている。その他にも参入障壁たりえる事項がいくつか存在するが、これらは上記1)〜5)のうちのバリエーションになっているに過ぎない、という。例えば、「参入するために必要な資本投資」というのは上記1)〜5)の裏返しであるはずだと言えるし、「顧客のスイッチング・コスト」というものは「製品差別化」が実現している場合の一例であると言える。また、「流通チャネルへのアクセス」というものも、「規模とは無関係なコスト優位」の一種であると考えていい。
以上、こういったものが新規参入者にとっては障壁になるとされる。逆に言えば、これらを手にしさえすれば、新規参入者からの脅威は防げるということだ。つまり、4)の意図的抑止の実現である。5)についても、一企業単体では実現困難であるかもしれないが、業界全体でまとまって、業界団体から政府に請願するなどの方法によって意図的に策定できる場合があるだろう。
注目すべきは、ここで挙げられている参入障壁は、ほとんどが既存企業にとって経営資源と言えるものであることだ。よって、自然に発生している場合であっても意図的に作り上げている場合であっても、企業内部の経営資源をどう生かしているかによって決まってくるということである。このあたりは、いかにもリソース・ベースト・ビューをとなえるバーニーらしい分析であると言えなくもない。VRIOフレームワークによって経営資源の分析を行ない、どれをどう生かしていくかを考えていくことが重要になってくる。
2009年05月24日
3.1「SCPモデル」
今回より第3章「脅威の分析」講読に入る。なお、「企業戦略論」においては、第3章にて脅威、第4章にて機会、第5章にて強みと弱み…というように、SWOT分析の項目に倣った編成がとられている（原書には関わりのない事項だが、これで基本編＝上巻として括られている）。第3章＆第4章において脅威と機会を分析する目的は、「その企業が属する業界全体としての『経済的魅力度』を評価する」ことであるとされている。
まず、この節においては、脅威と機会を分析するうえで有益とされるフレームワーク、SCPモデルについて解説されている。
SCPモデルは、「業界構造(Structure)−企業行動(Conduct)−パフォーマンス(Performance)」の3要素から脅威と機会を分析する。この本においては、業界全体の競争構造の分析結果を評価する方法として、「完全競争」「独占的競争」「寡占」「独占」の4つの段階が挙げられている。
「業界構造」は、競合となる企業がどれだけあるか、差別化がどれだけ可能か、参入や退出にはどれだけコストがかかるか、といった要素で規定される。企業行動については後述するとして、パフォーマンスについては2つの意味＝「個別企業レベルでいうパフォーマンス」と「業界全体のパフォーマンス」があるとされる。
次いで、業界構造を評価する4項目について。
まず、「完全競争」とは「競合＝多・差別化＝困難・参入退出コスト＝低」という状態である。この場合、企業行動は価格を変えることでしか対応が出来ない、とされる（プライス・テイカー）。そのため、パフォーマンスは標準以上となることはないといわれる。
次いで、「独占的競争」とは「競合＝多・差別化＝可能・参入退出コスト＝低」という状態である。この場合は、コスト・リーダーシップや製品差別化など、よく言われる戦略オプションが可能である。そのため、パフォーマンスは標準を上回ることが可能だ。
「寡占」とは「競合＝少・差別化＝少（「可能ではあるが結果として行なわれていない」ということか？）・参入退出コスト＝高」という状態である。この場合は暗黙的談合（相手の様子を見ながら自分も行動するというような、均衡状態）などの多様な行動オプションが存在し、標準を上回るパフォーマンスを挙げることが出来る。
「独占」とは「競合＝無（結果として差別化＝無）・参入コスト＝高」という状態である。純粋に独占状態の業界はほとんどないとされるが、それに近い業界の例として「インスタント写真業界におけるポラロイド社」「PCのOSにおけるマイクロソフト」が挙げられている。価格設定の自由度が高く、標準を上回るパフォーマンスを挙げることが出来る。
また、社会的厚生というものについても言及されている。社会的厚生とは、経済学で定義されるところの社会的余剰であり、生産者余剰と消費者余剰の合計である（Wikipediaにおいてはこの両者に政府の税収も合算することとされている）。経済活動の成果の効率性を図るものであり、「完全競争」において最大とされ、以下、「独占的競争」、「寡占」、「独占」となるにつれて低くなっていくと言われている。本来、SCPモデルはこの社会的厚生を最大化するのを目的として作られたと言われるが、その後、企業戦略の研究者によって、逆に競争レベルを低下させて企業のパフォーマンスを向上させる手がかりとして活用されるようになったという。
こんにち、こういった業界全体の魅力度をはかるフレームワークとしてはファイブ・フォース分析のほうが一般的になっているようだ。この本においても次節以降ではファイブ・フォース分析について言及されている。では、ここで先にSCPモデルが扱われた意義は何であろうか？ ファイブ・フォース分析の場合、業界構造(Structure)を分析するうえではSCPモデルより詳細かつ具体的にやりやすいが、残りの2つ、企業行動(Conduct)とパフォーマンス(Performance)については扱いにくいということか？ 前章においてパフォーマンスの定義を詳細に論じてきたのと関連づけて考えるべきところなのかもしれない。また、企業行動に結びつけるロジックを提供するのを容易にしようということもあるのだろうか。
今回より第3章「脅威の分析」講読に入る。なお、「企業戦略論」においては、第3章にて脅威、第4章にて機会、第5章にて強みと弱み…というように、SWOT分析の項目に倣った編成がとられている（原書には関わりのない事項だが、これで基本編＝上巻として括られている）。第3章＆第4章において脅威と機会を分析する目的は、「その企業が属する業界全体としての『経済的魅力度』を評価する」ことであるとされている。
まず、この節においては、脅威と機会を分析するうえで有益とされるフレームワーク、SCPモデルについて解説されている。
SCPモデルは、「業界構造(Structure)−企業行動(Conduct)−パフォーマンス(Performance)」の3要素から脅威と機会を分析する。この本においては、業界全体の競争構造の分析結果を評価する方法として、「完全競争」「独占的競争」「寡占」「独占」の4つの段階が挙げられている。
「業界構造」は、競合となる企業がどれだけあるか、差別化がどれだけ可能か、参入や退出にはどれだけコストがかかるか、といった要素で規定される。企業行動については後述するとして、パフォーマンスについては2つの意味＝「個別企業レベルでいうパフォーマンス」と「業界全体のパフォーマンス」があるとされる。
次いで、業界構造を評価する4項目について。
まず、「完全競争」とは「競合＝多・差別化＝困難・参入退出コスト＝低」という状態である。この場合、企業行動は価格を変えることでしか対応が出来ない、とされる（プライス・テイカー）。そのため、パフォーマンスは標準以上となることはないといわれる。
次いで、「独占的競争」とは「競合＝多・差別化＝可能・参入退出コスト＝低」という状態である。この場合は、コスト・リーダーシップや製品差別化など、よく言われる戦略オプションが可能である。そのため、パフォーマンスは標準を上回ることが可能だ。
「寡占」とは「競合＝少・差別化＝少（「可能ではあるが結果として行なわれていない」ということか？）・参入退出コスト＝高」という状態である。この場合は暗黙的談合（相手の様子を見ながら自分も行動するというような、均衡状態）などの多様な行動オプションが存在し、標準を上回るパフォーマンスを挙げることが出来る。
「独占」とは「競合＝無（結果として差別化＝無）・参入コスト＝高」という状態である。純粋に独占状態の業界はほとんどないとされるが、それに近い業界の例として「インスタント写真業界におけるポラロイド社」「PCのOSにおけるマイクロソフト」が挙げられている。価格設定の自由度が高く、標準を上回るパフォーマンスを挙げることが出来る。
また、社会的厚生というものについても言及されている。社会的厚生とは、経済学で定義されるところの社会的余剰であり、生産者余剰と消費者余剰の合計である（Wikipediaにおいてはこの両者に政府の税収も合算することとされている）。経済活動の成果の効率性を図るものであり、「完全競争」において最大とされ、以下、「独占的競争」、「寡占」、「独占」となるにつれて低くなっていくと言われている。本来、SCPモデルはこの社会的厚生を最大化するのを目的として作られたと言われるが、その後、企業戦略の研究者によって、逆に競争レベルを低下させて企業のパフォーマンスを向上させる手がかりとして活用されるようになったという。
こんにち、こういった業界全体の魅力度をはかるフレームワークとしてはファイブ・フォース分析のほうが一般的になっているようだ。この本においても次節以降ではファイブ・フォース分析について言及されている。では、ここで先にSCPモデルが扱われた意義は何であろうか？ ファイブ・フォース分析の場合、業界構造(Structure)を分析するうえではSCPモデルより詳細かつ具体的にやりやすいが、残りの2つ、企業行動(Conduct)とパフォーマンス(Performance)については扱いにくいということか？ 前章においてパフォーマンスの定義を詳細に論じてきたのと関連づけて考えるべきところなのかもしれない。また、企業行動に結びつけるロジックを提供するのを容易にしようということもあるのだろうか。
2009年05月17日
最近、個人情報保護有識者会議というNPO法人に入会したことや、知人の影響などでNPOというものに関心を持っている。いまはほんの｢作文｣の段階だが、これまで考えてきた創業プランの練り直しになるかもしれない。
自分の通っているビジネススクールにて開催された、開発途上国での学校・図書館建設の支援等を行なっているNGO・Room to Readの創設者ジョン・ウッドさんの講演を聞いてきた。
始めは「通訳付きだからそんな苦労しないだろう」となめていたのだが、通訳の方が日本人ではなかったのでこなれた日本語であるとは言えず、かなり苦しむ^^;。会場では英語オッケーの人が多かったのでときおり訳されないくだりも含まれ、いささかいづらかった^^;;;。この日はこのスクールの元クラスメイトと一緒だったが、この人も通訳される前にジョークで笑っておいでだった。むむむ。この人を通じて、社会的な活動に携わっていらっしゃる方々ともコンタクトを取ることが出来、その意味でも意義があったと思う。
講演の内容について言えば、「机の上では革命は起こらない」という、「まず行動」という現場主義に感銘を受けた。また、メディアを通じて実績をアピールし、ブランド構築に努めた手法も興味深かった。以下概要。
――――――――――――――――
社会を変えるリーダーに必要なこと
子供の教育が世界を変える
教育がいちばん大きな要素。教育水準が高まるとその他の水準も向上する。世界の貧困を撲滅するためには教育が重要なのに忘れられている。だから、自分が立った。
Room to Readを創設したきっかけ
マイクロソフト時代、休みを取って行ったネパールで見た環境に衝撃を受けた。当地の校長先生から、次にくるときは本をたくさん積んでくるよう乞われ、それに応えたのがこの運動の発端。
1000万人の子供たちに、お金では買えない教育を贈る
スケールの小さい人間は小さな人しか引きつけない。だから大きな目標を設定した。7700万人の子供が小学校に通えない。より上の教育を受けられない子供は2億人。4分の3がアジア・アフリカの子ども。
こういった人は経済活動にも参加できない。ビジネス上でも損失。本年は図書館7000、学校700、児童書300、コンピュータ室130の設置が目標。300万人の子供に教育機会を提供したい。
募金活動
カントリーディレクターを設置し、組織構成員として現地の人を採用し、連携できている。賃金の高さよりもそれが重要。私の役割は募金活動によってそれを支えること。
投資家
個人支援者・企業・財団など。結果を出しているから支援してくれている。ドナーの多角化も図っている。
チャプターモデル（支部)の設置
世界中に根ざし、いずれもボランティア。3000人が参加。東京にはもう1カ所ほしい。大阪でも現在数名が活動中。
最新PR活動の成果
ブランドの構築が重要。ニューヨークタイムズ、ワシントンポストなどに取材してもらった。クリントン元大統領の支援も得た。NPOも民間企業同様の効率化、財務の公開が必要。だから成果の発表にも努めた。日本のメディアにも取り上げてもらった。
日本との関わり
三菱商事・シティバンク・三井住友銀行などがドナー。このたびブックオフと新規契約し、キャンペーンしていく。読まない本を持ち込むと一部が寄付されるという内容。イベントは六本木ヒルズを、森さんが毎年無料で貸してくれる。チャリティオークションで8人の人に学校を買ってもらった。東京チャプターは2億400万円を集め、45200人に寄与した。日本の役割は大きい。クレージーなアイディアはよいアイディア。バーでビールを飲むと寄付されるという活動を開始し、400人がビールを飲んで寄付した。
対談
――ネパールで校長先生の言葉に自分だけが応えられたわけは
マイクロソフトを逃亡したかったから(笑)。この件で友人に頼んだら3000冊も届いた。教育はただお金をあげるのとは違う。多くの人が共鳴してくれたのを目の当たりにしたから。
――本についての子供時代の思い出は
がんこな子供で、借りられる数に制限があるのに抗議した。世の中には恣意的なルールが多い。反体制派だった。みずから新しいルールは作れる。当初は悲観的な人が多かったが、ヴォルテールは「批評家の銅像を作る者はいない」と言っている。
――ボランティアについて
誰かにお金を出してもらうということはその指示に従うということになる。無償で働くことがリーダーシップにつながる。重要なのは3つ。「高い志を立てる」、「称賛を受けられると信じる」、「結果を出す」。
――ローカルマネージャーにアメリカ人を送らなかったということが画期的
彼らの目標を手助けするのが自分の役割。マイクロソフトCEOスティーブ・バルマーから学んだ。バルマーは現場主義の人で大きな影響を受けた。大富豪でお金には困っていないのに世界を飛び回っていた。
自分のルールはシンプル。机の上では革命は起こらない。
――社会を変えるメッセージは
社会を変えることは可能。考えていても身動きのとれない人は多い。変える能力のない人が「世の中は変わらない」と言いたがるのだ。そういう人とはさよならすべき。
――どうやって意志決定をしているのか
スリランカ津波被害の結果、支援計画の活性化を決定した。CNNで訴えた。番組終了後、スタッフからすぐ電話がかかってきて確認を求められた。いまライセンスも人員もないと言われたが、それは理由にならないと答えた。でも実行して成功した。
――社会変革を起こすうえでお奨めの本
大前研一さんの本を読んでいなければRoom to Readを作っていなかった。村上春樹もいい。でも自著「マイクロソフトで出会えなかった天職」が一番おすすめ(笑)。ビル・ゲイツが辞める前にこれを書いたことが自慢。
質問
――結婚、男女関係について
(ジョン・ウッドさんは独身らしい。結婚相手を紹介して欲しいとか^^;）
結婚より友情が楽。結婚しなければならないというのは間違い。パートナーシップの出来ている結婚は成功だと思う。自分の両親の関係は理解不能。しかし自分のことは理解してもらっており、応援してくれた。
――やる気の起きないときの工夫
まず結果がモチベーションにつながる。そのほかで2つ。「運動をスケジュールに組み込む」「オフタイムをつくる」（夜9時以降はRoom to Readのことは忘れる、とか）。
――現地の人との対立などはないのか
不正があった場合は厳罰に処したが、それは稀。採用される人員が有能。
――現地で先生をどう調達するのか、また労働を優先して教育に反対する親への対策は
文部省にあたる官庁と教員を送る契約をしている。子供の親には替わりの労働力を提供できる仕組みをつくっている。ただ、自助努力のない人には援助できない。
――教育以外に関心のある分野は
たくさんあるが、清潔な水の供給。これだけでも死亡率に影響が出る。しかし、やはり教育がいちばん重要ではないか。ビル・ゲイツが予防注射の財団を作っているが、富豪のこういった試みがもっと必要。日本でも寄付をする億万長者が出ることを期待している。
自分の通っているビジネススクールにて開催された、開発途上国での学校・図書館建設の支援等を行なっているNGO・Room to Readの創設者ジョン・ウッドさんの講演を聞いてきた。
始めは「通訳付きだからそんな苦労しないだろう」となめていたのだが、通訳の方が日本人ではなかったのでこなれた日本語であるとは言えず、かなり苦しむ^^;。会場では英語オッケーの人が多かったのでときおり訳されないくだりも含まれ、いささかいづらかった^^;;;。この日はこのスクールの元クラスメイトと一緒だったが、この人も通訳される前にジョークで笑っておいでだった。むむむ。この人を通じて、社会的な活動に携わっていらっしゃる方々ともコンタクトを取ることが出来、その意味でも意義があったと思う。
講演の内容について言えば、「机の上では革命は起こらない」という、「まず行動」という現場主義に感銘を受けた。また、メディアを通じて実績をアピールし、ブランド構築に努めた手法も興味深かった。以下概要。
――――――――――――――――
社会を変えるリーダーに必要なこと
子供の教育が世界を変える
教育がいちばん大きな要素。教育水準が高まるとその他の水準も向上する。世界の貧困を撲滅するためには教育が重要なのに忘れられている。だから、自分が立った。
Room to Readを創設したきっかけ
マイクロソフト時代、休みを取って行ったネパールで見た環境に衝撃を受けた。当地の校長先生から、次にくるときは本をたくさん積んでくるよう乞われ、それに応えたのがこの運動の発端。
1000万人の子供たちに、お金では買えない教育を贈る
スケールの小さい人間は小さな人しか引きつけない。だから大きな目標を設定した。7700万人の子供が小学校に通えない。より上の教育を受けられない子供は2億人。4分の3がアジア・アフリカの子ども。
こういった人は経済活動にも参加できない。ビジネス上でも損失。本年は図書館7000、学校700、児童書300、コンピュータ室130の設置が目標。300万人の子供に教育機会を提供したい。
募金活動
カントリーディレクターを設置し、組織構成員として現地の人を採用し、連携できている。賃金の高さよりもそれが重要。私の役割は募金活動によってそれを支えること。
投資家
個人支援者・企業・財団など。結果を出しているから支援してくれている。ドナーの多角化も図っている。
チャプターモデル（支部)の設置
世界中に根ざし、いずれもボランティア。3000人が参加。東京にはもう1カ所ほしい。大阪でも現在数名が活動中。
最新PR活動の成果
ブランドの構築が重要。ニューヨークタイムズ、ワシントンポストなどに取材してもらった。クリントン元大統領の支援も得た。NPOも民間企業同様の効率化、財務の公開が必要。だから成果の発表にも努めた。日本のメディアにも取り上げてもらった。
日本との関わり
三菱商事・シティバンク・三井住友銀行などがドナー。このたびブックオフと新規契約し、キャンペーンしていく。読まない本を持ち込むと一部が寄付されるという内容。イベントは六本木ヒルズを、森さんが毎年無料で貸してくれる。チャリティオークションで8人の人に学校を買ってもらった。東京チャプターは2億400万円を集め、45200人に寄与した。日本の役割は大きい。クレージーなアイディアはよいアイディア。バーでビールを飲むと寄付されるという活動を開始し、400人がビールを飲んで寄付した。
対談
――ネパールで校長先生の言葉に自分だけが応えられたわけは
マイクロソフトを逃亡したかったから(笑)。この件で友人に頼んだら3000冊も届いた。教育はただお金をあげるのとは違う。多くの人が共鳴してくれたのを目の当たりにしたから。
――本についての子供時代の思い出は
がんこな子供で、借りられる数に制限があるのに抗議した。世の中には恣意的なルールが多い。反体制派だった。みずから新しいルールは作れる。当初は悲観的な人が多かったが、ヴォルテールは「批評家の銅像を作る者はいない」と言っている。
――ボランティアについて
誰かにお金を出してもらうということはその指示に従うということになる。無償で働くことがリーダーシップにつながる。重要なのは3つ。「高い志を立てる」、「称賛を受けられると信じる」、「結果を出す」。
――ローカルマネージャーにアメリカ人を送らなかったということが画期的
彼らの目標を手助けするのが自分の役割。マイクロソフトCEOスティーブ・バルマーから学んだ。バルマーは現場主義の人で大きな影響を受けた。大富豪でお金には困っていないのに世界を飛び回っていた。
自分のルールはシンプル。机の上では革命は起こらない。
――社会を変えるメッセージは
社会を変えることは可能。考えていても身動きのとれない人は多い。変える能力のない人が「世の中は変わらない」と言いたがるのだ。そういう人とはさよならすべき。
――どうやって意志決定をしているのか
スリランカ津波被害の結果、支援計画の活性化を決定した。CNNで訴えた。番組終了後、スタッフからすぐ電話がかかってきて確認を求められた。いまライセンスも人員もないと言われたが、それは理由にならないと答えた。でも実行して成功した。
――社会変革を起こすうえでお奨めの本
大前研一さんの本を読んでいなければRoom to Readを作っていなかった。村上春樹もいい。でも自著「マイクロソフトで出会えなかった天職」が一番おすすめ(笑)。ビル・ゲイツが辞める前にこれを書いたことが自慢。
質問
――結婚、男女関係について
(ジョン・ウッドさんは独身らしい。結婚相手を紹介して欲しいとか^^;）
結婚より友情が楽。結婚しなければならないというのは間違い。パートナーシップの出来ている結婚は成功だと思う。自分の両親の関係は理解不能。しかし自分のことは理解してもらっており、応援してくれた。
――やる気の起きないときの工夫
まず結果がモチベーションにつながる。そのほかで2つ。「運動をスケジュールに組み込む」「オフタイムをつくる」（夜9時以降はRoom to Readのことは忘れる、とか）。
――現地の人との対立などはないのか
不正があった場合は厳罰に処したが、それは稀。採用される人員が有能。
――現地で先生をどう調達するのか、また労働を優先して教育に反対する親への対策は
文部省にあたる官庁と教員を送る契約をしている。子供の親には替わりの労働力を提供できる仕組みをつくっている。ただ、自助努力のない人には援助できない。
――教育以外に関心のある分野は
たくさんあるが、清潔な水の供給。これだけでも死亡率に影響が出る。しかし、やはり教育がいちばん重要ではないか。ビル・ゲイツが予防注射の財団を作っているが、富豪のこういった試みがもっと必要。日本でも寄付をする億万長者が出ることを期待している。
2009年05月10日
2.3 「企業パフォーマンスの測定」（5）
前回までで、「企業のパフォーマンス」を測定する基準として挙げられている4つの要件、「企業の存続期間」、「ステークホルダーの満足度」、「単純会計指標」、「修正会計指標」についてそれぞれ概観してきたが、実際には「これら以外にも役に立つさまざまな指標が存在する」として、いくつかのものが挙げられている。これらについて付記することによって、この第2章「パフォーマンスとは何か」講読の締めくくりとしたい。
挙げられているのは、イベント・スタディ・メソッド、シャープ指標、トレイナー指標、ジェンセンのアルファといったものである。これらは、もともとは投資ポートフォリオのパフォーマンスを評価するための指標であると言われる。ここではいちいち公式をあげることはしないが、計算式を構成している要素を見るに、「修正会計指標」にいくぶん近い性質を持っているといえる。その結果、イベント・スタディ・メソッド、トレイナー指標、ジェンセンのアルファの算出の際適用されているCAPMの弱点など、挙げられている欠点も似通ってくる。また、シャープ指標とトレイナー指標においては「資本コスト＝リスクフリー・レート（国債の利率を援用される場合が多い）」という暗黙の了解に基づいているとされるが、実際には「資本コスト＞リスクフリー・レート」であるのが通常だ。
そういった弱点を指摘されながらも、「市場ベースのパフォーマンス指標のほうが、単純な会計的指標を上回る情報を提供してくれる」と結論づけられている。それは、つまり「企業のパフォーマンスを測定する」という行為が、「企業の持つ内在的な能力を外面的に現れたものから推測する」という性質をもったものであるからではあるまいか。だから、「市場からの評価」というものが避けて通れない要素であるためであるのだろう。前回、「目に見えない経営資源やケイパビリティの価値」の数値評価について、管理会計の援用の可能性を考えてみたが、管理会計の性質とこういった「市場からの評価」とでは整合性を取るのが困難であるという見方も出来なくないのかもしれない。ある意味、「主観」と「客観」との相違とでも言えるからである。「主観」をいかにして客観的な評価に置き換えるか、それは評価者の考え方によって大きな相違の出てくることがありえるが、ここはあくまで「パフォーマンスの測定の結果をどう生かしていくか」という目的を鑑みて割り切るしかないのかもしれない。
「パフォーマンスを測定して企業のランキングを作る」というようなことが主目的であるなら、確かにこういった、それぞれのパフォーマンス指標の持つ弱点に目がいきがちになるかもしれない。しかし、ここでは「パフォーマンスの測定結果を経営戦略に反映させていく」のが主目的であるはずである。パフォーマンスの測定結果の厳密さを求めるよりも、結果に対するアクションをどうしていくのか、そちらに主眼が置かれなければならない。だから、経営戦略如何によって、どういったパフォーマンス指標を採り入れ、どれに目をつぶるのかということは変わってくると見たほうがいいのかもしれない。
今回の講読記事を書く過程で資料検索をしていて、この「企業戦略論」の内容をレビューした先行業績を発見した。明治大学商学部諸上ゼミナールの学生さんたちの手になるものである。あくまで書いてある内容を簡潔に要約したもので、自分が行なっているような「感想を加えて考えを深める」というような趣旨は含まれていないが、今後参考にさせていただきたいと思う。
http://morokami.exblog.jp/d2005-12-11
前回までで、「企業のパフォーマンス」を測定する基準として挙げられている4つの要件、「企業の存続期間」、「ステークホルダーの満足度」、「単純会計指標」、「修正会計指標」についてそれぞれ概観してきたが、実際には「これら以外にも役に立つさまざまな指標が存在する」として、いくつかのものが挙げられている。これらについて付記することによって、この第2章「パフォーマンスとは何か」講読の締めくくりとしたい。
挙げられているのは、イベント・スタディ・メソッド、シャープ指標、トレイナー指標、ジェンセンのアルファといったものである。これらは、もともとは投資ポートフォリオのパフォーマンスを評価するための指標であると言われる。ここではいちいち公式をあげることはしないが、計算式を構成している要素を見るに、「修正会計指標」にいくぶん近い性質を持っているといえる。その結果、イベント・スタディ・メソッド、トレイナー指標、ジェンセンのアルファの算出の際適用されているCAPMの弱点など、挙げられている欠点も似通ってくる。また、シャープ指標とトレイナー指標においては「資本コスト＝リスクフリー・レート（国債の利率を援用される場合が多い）」という暗黙の了解に基づいているとされるが、実際には「資本コスト＞リスクフリー・レート」であるのが通常だ。
そういった弱点を指摘されながらも、「市場ベースのパフォーマンス指標のほうが、単純な会計的指標を上回る情報を提供してくれる」と結論づけられている。それは、つまり「企業のパフォーマンスを測定する」という行為が、「企業の持つ内在的な能力を外面的に現れたものから推測する」という性質をもったものであるからではあるまいか。だから、「市場からの評価」というものが避けて通れない要素であるためであるのだろう。前回、「目に見えない経営資源やケイパビリティの価値」の数値評価について、管理会計の援用の可能性を考えてみたが、管理会計の性質とこういった「市場からの評価」とでは整合性を取るのが困難であるという見方も出来なくないのかもしれない。ある意味、「主観」と「客観」との相違とでも言えるからである。「主観」をいかにして客観的な評価に置き換えるか、それは評価者の考え方によって大きな相違の出てくることがありえるが、ここはあくまで「パフォーマンスの測定の結果をどう生かしていくか」という目的を鑑みて割り切るしかないのかもしれない。
「パフォーマンスを測定して企業のランキングを作る」というようなことが主目的であるなら、確かにこういった、それぞれのパフォーマンス指標の持つ弱点に目がいきがちになるかもしれない。しかし、ここでは「パフォーマンスの測定結果を経営戦略に反映させていく」のが主目的であるはずである。パフォーマンスの測定結果の厳密さを求めるよりも、結果に対するアクションをどうしていくのか、そちらに主眼が置かれなければならない。だから、経営戦略如何によって、どういったパフォーマンス指標を採り入れ、どれに目をつぶるのかということは変わってくると見たほうがいいのかもしれない。
今回の講読記事を書く過程で資料検索をしていて、この「企業戦略論」の内容をレビューした先行業績を発見した。明治大学商学部諸上ゼミナールの学生さんたちの手になるものである。あくまで書いてある内容を簡潔に要約したもので、自分が行なっているような「感想を加えて考えを深める」というような趣旨は含まれていないが、今後参考にさせていただきたいと思う。
http://morokami.exblog.jp/d2005-12-11
2009年05月07日
2.3 「企業パフォーマンスの測定」（4）
今回は、「企業のパフォーマンス」を測定する基準として挙げられている4つ目の要件、「修正会計アプローチ」についてを取り扱う。
この「修正会計アプローチ」について、これまで「内容的にファイナンスに属するもの」という、いささか乱暴な括り^^;にてまとめてきたが、この言葉から連想されるような「キャッシュフロー」とか「現在価値」といった要素には乏しい。「市場価値」という言葉は出てくるが、これはあくまで株価など時価をベースとしたものを言っている。
ここで重要とされているのは、「資本コスト」という概念である。つまり、債権者であれば利息、株主であれば配当というように、投資に対しては期待されるリターンがある。これらが期待を満たすならば、企業は期待されているパフォーマンスをあげている。そういう考え方である。そして、メインとなる指標として、ROIC（投下資本収益率）、EP（経済的利益）、MVA（市場付加価値）、トービンのqの４つが挙げられており、その算出方法にかなりのページが割かれている。その過程においてCAPM（資本資産評価モデル）やWACC（加重平均資本コスト）が扱われている。
これらの修正会計指標についても、問題点が3つ。まず、CAPMを算出するうえで重要となるβ値の問題。これが測定の方法によって算出結果が変わってしまうという曖昧さであるほか、創業より日の浅い企業ではそもそも必要な統計上の情報に乏しいというのが理由として挙げられている。次いで、CAPMと実際の資本市場が必ずしもリンクしていないこと。実際の資本市場には非効率な面が存在しているほか、CAPMそのものも株式と収益を得る仕組みとの因果関係を説明出来ていない弱みがあるという。そして3つめは、「単純会計アプローチ」でも挙げられた、「目に見えない経営資源やケイパビリティの価値を計上することが困難である」点である。
バーニーがここで力点を置いている、この「目に見えない経営資源やケイパビリティの価値」は数値評価できるのだろうか。バーニーの著書のこの部分には答えはなく、現在の自分の知識では手に余る課題ではあるが^^;、TFP（全要素生産性）に可能性があるのではないか？というのが現時点での考えである。前回、会計指標について定点観測を行ない、「分析結果を元にしたPDCAサイクルを踏んでいくことで会計上の基準の持つ弱点を補っていくという考え方もあるのではないか」というような趣旨のことを書いた。こう言った試みの場合、財務会計よりも管理会計のほうがなじみやすいと考え得る。寡聞にしてこういったアプローチについて聞いたことはないが、今後突き詰めていきたいテーマではある。
今回は、「企業のパフォーマンス」を測定する基準として挙げられている4つ目の要件、「修正会計アプローチ」についてを取り扱う。
この「修正会計アプローチ」について、これまで「内容的にファイナンスに属するもの」という、いささか乱暴な括り^^;にてまとめてきたが、この言葉から連想されるような「キャッシュフロー」とか「現在価値」といった要素には乏しい。「市場価値」という言葉は出てくるが、これはあくまで株価など時価をベースとしたものを言っている。
ここで重要とされているのは、「資本コスト」という概念である。つまり、債権者であれば利息、株主であれば配当というように、投資に対しては期待されるリターンがある。これらが期待を満たすならば、企業は期待されているパフォーマンスをあげている。そういう考え方である。そして、メインとなる指標として、ROIC（投下資本収益率）、EP（経済的利益）、MVA（市場付加価値）、トービンのqの４つが挙げられており、その算出方法にかなりのページが割かれている。その過程においてCAPM（資本資産評価モデル）やWACC（加重平均資本コスト）が扱われている。
これらの修正会計指標についても、問題点が3つ。まず、CAPMを算出するうえで重要となるβ値の問題。これが測定の方法によって算出結果が変わってしまうという曖昧さであるほか、創業より日の浅い企業ではそもそも必要な統計上の情報に乏しいというのが理由として挙げられている。次いで、CAPMと実際の資本市場が必ずしもリンクしていないこと。実際の資本市場には非効率な面が存在しているほか、CAPMそのものも株式と収益を得る仕組みとの因果関係を説明出来ていない弱みがあるという。そして3つめは、「単純会計アプローチ」でも挙げられた、「目に見えない経営資源やケイパビリティの価値を計上することが困難である」点である。
バーニーがここで力点を置いている、この「目に見えない経営資源やケイパビリティの価値」は数値評価できるのだろうか。バーニーの著書のこの部分には答えはなく、現在の自分の知識では手に余る課題ではあるが^^;、TFP（全要素生産性）に可能性があるのではないか？というのが現時点での考えである。前回、会計指標について定点観測を行ない、「分析結果を元にしたPDCAサイクルを踏んでいくことで会計上の基準の持つ弱点を補っていくという考え方もあるのではないか」というような趣旨のことを書いた。こう言った試みの場合、財務会計よりも管理会計のほうがなじみやすいと考え得る。寡聞にしてこういったアプローチについて聞いたことはないが、今後突き詰めていきたいテーマではある。
2009年04月26日
2.3 「企業パフォーマンスの測定」（3）
今回は、「企業のパフォーマンス」を測定する基準として挙げられている3つ目の要件、「単純会計アプローチ」についてを取り扱う。
「単純会計アプローチ」とは、すでに4つの要件を列挙した際補足しているが、会計上の基準である。表として列挙されているものは以下のとおり。収益性関連としてROA、ROE、粗利益率、EPS、PER。流動性関連として流動比率、当座比率。レバレッジ関連として負債比率、デッドエクイティレシオ。事業活動関連として在庫回転率、売掛金回転率、平均回収期間。これらが重要な比率であり、その意味するところの説明と共に紹介されている。
しかし、これらの「単純会計アプローチ」には3つの問題点がある、とされている。まず、「経営上の裁量によって指標が操作され得る」点である。例えば先入先出法や後入先出法などの在庫価値評価の基準、定額法や定率法など減価償却の方法といったもので、どれを採用するかによって結果が左右されてしまうということである。だから、現在自分が受けているファイナンスの講義でも、「利益は見解、キャッシュが現実」などという表現がされたりしている。これは意図していない場合もあるのかもしれないが、意図的に実施して誤解を招きかねなかった例としてIBMやアメリカの家庭電器機器メーカーのサンビーム社、野球のメジャーリーグなどが挙げられている。
次いで、「会計が年度ベースの計算となっているため短期利益を重視するバイアスがかかっており、長期的視野に立った研究開発投資のようなものが過小評価される傾向にある」点。3つめとして、「目に見えない経営資源やケイパビリティ（経営資源に基づく組織的な能力。「企業戦略論」において多用されている用語である）の価値を計上することが困難である」点。3つ目は、いかにも企業の組織内部的要素を重視する戦略論であるリソース・ベースト・ビューを唱えているバーニーらしい着眼点である。
以上、こういった限界があり、充分な配慮と判断力が求められるとしながらも、会計上の基準は情報が比較的入手しやすく、特に企業戦略とパフォーマンスの関係についての初期の研究では多用されてきた、と書かれている。
自分が財務分析について教わっている公認会計士の方はしばしば、「財務分析は単年で見るよりも5年程度、最低でも3年の財務諸表をチェックしてトレンドを見ること」だとおっしゃっているが、中長期的な視野に立った経営戦略を策定するに当たっては、そういった要素も採り入れて、分析結果を元にしたPDCAサイクルを踏んでいくことで会計上の基準の持つ弱点を補っていくという考え方もあるのではないか。
今回は、「企業のパフォーマンス」を測定する基準として挙げられている3つ目の要件、「単純会計アプローチ」についてを取り扱う。
「単純会計アプローチ」とは、すでに4つの要件を列挙した際補足しているが、会計上の基準である。表として列挙されているものは以下のとおり。収益性関連としてROA、ROE、粗利益率、EPS、PER。流動性関連として流動比率、当座比率。レバレッジ関連として負債比率、デッドエクイティレシオ。事業活動関連として在庫回転率、売掛金回転率、平均回収期間。これらが重要な比率であり、その意味するところの説明と共に紹介されている。
しかし、これらの「単純会計アプローチ」には3つの問題点がある、とされている。まず、「経営上の裁量によって指標が操作され得る」点である。例えば先入先出法や後入先出法などの在庫価値評価の基準、定額法や定率法など減価償却の方法といったもので、どれを採用するかによって結果が左右されてしまうということである。だから、現在自分が受けているファイナンスの講義でも、「利益は見解、キャッシュが現実」などという表現がされたりしている。これは意図していない場合もあるのかもしれないが、意図的に実施して誤解を招きかねなかった例としてIBMやアメリカの家庭電器機器メーカーのサンビーム社、野球のメジャーリーグなどが挙げられている。
次いで、「会計が年度ベースの計算となっているため短期利益を重視するバイアスがかかっており、長期的視野に立った研究開発投資のようなものが過小評価される傾向にある」点。3つめとして、「目に見えない経営資源やケイパビリティ（経営資源に基づく組織的な能力。「企業戦略論」において多用されている用語である）の価値を計上することが困難である」点。3つ目は、いかにも企業の組織内部的要素を重視する戦略論であるリソース・ベースト・ビューを唱えているバーニーらしい着眼点である。
以上、こういった限界があり、充分な配慮と判断力が求められるとしながらも、会計上の基準は情報が比較的入手しやすく、特に企業戦略とパフォーマンスの関係についての初期の研究では多用されてきた、と書かれている。
自分が財務分析について教わっている公認会計士の方はしばしば、「財務分析は単年で見るよりも5年程度、最低でも3年の財務諸表をチェックしてトレンドを見ること」だとおっしゃっているが、中長期的な視野に立った経営戦略を策定するに当たっては、そういった要素も採り入れて、分析結果を元にしたPDCAサイクルを踏んでいくことで会計上の基準の持つ弱点を補っていくという考え方もあるのではないか。
