livedoor
2008年04月27日
「Business Continuty Management Conference」
※ご無沙汰しており申し訳ありません。多忙によりポストする余裕がありませんでした。
以前よりJIS Q 2001などリスクマネジメントには関心があったが、今度ISO化されるということで事業継続マネジメント（BCM）への関心がにわかに高まりつつある。22日、東京ミッドタウンにてBCMコンファレンスなるものが開催されたため、行ってきますた。以下、概要のレポート。
基調講演
1)「経済産業省の情報セキュリティ政策と事業継続計画の位置付け」
（経済産業省・井土和志）
ＩＴ化の急速な進展→セキュリティの脅威
スピア型（標的の特定）
ISO27001にも事業継続に言及あり
政府の取組み（NISCと情報セキュリティ政策会議)
セキュア・ジャパン（年次計画）
障害が発生した際影響がどう波及するか解析
グローバル情報セキュリティ戦略
早期警戒体制の整備（脆弱性情報の適切な管理）
ウェブアプリケーションの脆弱性発見が目立つようになった
ボット対策
普及広報活動
Check PC!キャンペーン
組織的対策（情報セキュリティガバナンスの確立）
まだ目に見えるメリットとしては説得力不足
ISMS（日本の認証は2600件で世界トップレベル）
情報セキュリティ報告書（まだ提出しているところは少数）
JIS Q 2001が具体化されたのが内閣府ガイドライン（自然災害等含む）・経産省ガイドライン（IT系が主）
国際基準（ISO TC223で検討･2008年ISO化?）
ITサ一ビス継続ガイドライン（近くパブリックコメント）
現在ガイドラインが乱立状態（要・関係性の整理）
2)「サプライチェーンと事業継続―震災事例を踏まえて―」
（BCMコンファレンス実行委員長・渡辺研司）
可用性をいかに確保するか
SCM・災害対策（自社が対策していても提携している他社が未対応なら×というケースもある・早急な復旧が出来るかが差別化になる）
BCM＝構築に時間がかかる・無形な企業価値・実は壊れやすい
対応次第で株価にあらわれた実例
ステークホルダーの保護で企業の価値向上
SCMを脅かす要因（テロ中心からより広範囲へ）
最終メーカーからの要求連鎖・単一調達先の回避（オンリーワン企業でも対応を誤まると強みそのものが忌避される）
新潟震災事例＝プロセスの可視化・ジャストインタイムの徹底が功を奏した
プラットフォームの共有化・モジュール化（技術の補完）
CSRを超えた「お互いさま」感覚・「事故前提」の経営を
米国ではいくつものフレームワークが乱立
企業が自発的に取り組まないと企業価値が下がる
3)「事業継続マネジメントの実践手法」
（富士通総研・伊藤毅）
経済環境や戦略に比して災害対策は発生頻度が低いため対応手法が未発達
顧客から質問状が来るようになった
企業の評価指標が健全性・継続性とのバランスで語られるようになった
運用性の確保（マネジメントシステムとして廻せるように作ること）が重要
BCPに必要な10の要素項目
��PCMプロジェクトの導入と経営者の承認
�▲螢好�評価とコントロール
��事業影響度分析
�せ�業継続戦略の検討と策定
�ザ杁淆弍�策の検討と策定
��事業継続計画の策定と手配
�Х屡�・訓練プログラムの策定
�┠盈�の実施と事業継続計画の更新
��危機広報の検討
��外部機関との調整
緊急対応・事業復旧・システム復旧
BCM構築は長い目（定着まで3年以上）で取り組む
継続すべき商品やサービス・守るべき
経営資源・外部依存になっているものを明確化しリスク分析
重要な取引先の復旧が最大のボトルネックとなる（依存度の高いところの洗い出し〜評価）
1年でBCP策定社数は3倍化
今後は品質等の評価指標との統合が課題
BS25999(BCMS)認証
QMS･ISMSの組織・手順を活用
改善活動の一環として取り組むべき
セッション
1)「ITの継続性が支える、これからの事業継続マネジメントシステム」
（インターリスク総研・田代邦幸）
事業継続（性）マネジメント
ＩＴサ一ビス継続性マネジメント・ITSCM（対社内・対社外ともへのサービス）
組織の活動に対するリスクに着目する
PAS77(BS25777になる予定・2008年秋？）
ガイドラインになる予定・認証規格になるのかどうか未定(BS25999と近くなりそうなので）
ビジネスプロセスが情報システム依存になってきた結果、ビジネスプロセスに詳しいIT技術者が増えた
IT部門はソリューションも知っている
BCM担当部門とIT担当部門の相互補完となる
IT部門にはフロー改善を出来るチャンスがある
BCカンファレンス／EXPO
小売業事業継続協会
同業者が情報交換してコンサルタントの指導も受けている
2)「入門 BCM導入実践」
（BSI・打川和男）
BSI＝英国規格協会と関連
富士通・英TDG社・SunGard社を認証
英TDG社の事例
消費材・小売・薬品のSCM（配送・倉庫）
グローバル展開による複雑化・コスト削減による弾力性低下
潜在的な脅威への認識が高くなった
BS25999以前のBCMはサイト単位で社全体としての一貫性なし・有事対応の演習不足
パイロットサイトでまず運用しその手法を全社に採り入れていく手順
「顧客の業務を止めないBCM」
業務の棚卸し→ビジネスインパクト分析
構築の過程で顧客の関与
顧客のプログラムにて演習
BCMを組織文化に組み込まないと有事対応が出来ない
BCMSを通じてビジネスへの理解度が向上した
3)「ビジネス継続を実現するためのITDR環境構築の提案」
（シマンテック・杉本光総）
3〜5日中にデータアクセスを復旧できなかった企業の7割は倒産している
3社に1社は半日以上のダウンタイムを経験
システム障害の7割は機器障害に起因
DR(ディザスタリカバリ)計画を1度もテストしていない＝78%(実地で不安)
4)「日立グループのリスク管理とITガバナンス」
（日立・梶浦敏範）
収益性向上とイノベーション、リスク回避が3すくみ状態
日立は創立当初の被災経験や阪神大震災から事業継続を重視
地震では人命尊重第一
BCPガイドライン策定ヘ
まずコミュニケーション復旧を
情報センターにデータ集中・個々の端末にデータを置かない
BCMに必要な10の要素
＝経営のコミットメント・プロジェクトマネジメントがすべての土台となる
その他、
�．螢好�分析
�▲咼献優恒洞租拱�析
�６杁淆弍�
��BCP計画策定
�ヂ从�実施
��戦略策定
�С杏�連携
�┘蹈献好謄�ックス
lT継続の前に前提条件・策などを決める必要
ネットワーク化以前は管理者がほぼ固定だったが複雑化
まず可視化を
業務改革とITガバナンスをリンク(JSOX法に先がけた)
情報共有プラットフォームによりITコストの削減・コントロールも容易に
内部統制と事業継続は似ている(内向きか外向きかの違い)
lT化によって企業価値の向上へ
ポストBCMは情報開示？(CSRレポートなど)
以前よりJIS Q 2001などリスクマネジメントには関心があったが、今度ISO化されるということで事業継続マネジメント（BCM）への関心がにわかに高まりつつある。22日、東京ミッドタウンにてBCMコンファレンスなるものが開催されたため、行ってきますた。以下、概要のレポート。
基調講演
1)「経済産業省の情報セキュリティ政策と事業継続計画の位置付け」
（経済産業省・井土和志）
ＩＴ化の急速な進展→セキュリティの脅威
スピア型（標的の特定）
ISO27001にも事業継続に言及あり
政府の取組み（NISCと情報セキュリティ政策会議)
セキュア・ジャパン（年次計画）
障害が発生した際影響がどう波及するか解析
グローバル情報セキュリティ戦略
早期警戒体制の整備（脆弱性情報の適切な管理）
ウェブアプリケーションの脆弱性発見が目立つようになった
ボット対策
普及広報活動
Check PC!キャンペーン
組織的対策（情報セキュリティガバナンスの確立）
まだ目に見えるメリットとしては説得力不足
ISMS（日本の認証は2600件で世界トップレベル）
情報セキュリティ報告書（まだ提出しているところは少数）
JIS Q 2001が具体化されたのが内閣府ガイドライン（自然災害等含む）・経産省ガイドライン（IT系が主）
国際基準（ISO TC223で検討･2008年ISO化?）
ITサ一ビス継続ガイドライン（近くパブリックコメント）
現在ガイドラインが乱立状態（要・関係性の整理）
2)「サプライチェーンと事業継続―震災事例を踏まえて―」
（BCMコンファレンス実行委員長・渡辺研司）
可用性をいかに確保するか
SCM・災害対策（自社が対策していても提携している他社が未対応なら×というケースもある・早急な復旧が出来るかが差別化になる）
BCM＝構築に時間がかかる・無形な企業価値・実は壊れやすい
対応次第で株価にあらわれた実例
ステークホルダーの保護で企業の価値向上
SCMを脅かす要因（テロ中心からより広範囲へ）
最終メーカーからの要求連鎖・単一調達先の回避（オンリーワン企業でも対応を誤まると強みそのものが忌避される）
新潟震災事例＝プロセスの可視化・ジャストインタイムの徹底が功を奏した
プラットフォームの共有化・モジュール化（技術の補完）
CSRを超えた「お互いさま」感覚・「事故前提」の経営を
米国ではいくつものフレームワークが乱立
企業が自発的に取り組まないと企業価値が下がる
3)「事業継続マネジメントの実践手法」
（富士通総研・伊藤毅）
経済環境や戦略に比して災害対策は発生頻度が低いため対応手法が未発達
顧客から質問状が来るようになった
企業の評価指標が健全性・継続性とのバランスで語られるようになった
運用性の確保（マネジメントシステムとして廻せるように作ること）が重要
BCPに必要な10の要素項目
��PCMプロジェクトの導入と経営者の承認
�▲螢好�評価とコントロール
��事業影響度分析
�せ�業継続戦略の検討と策定
�ザ杁淆弍�策の検討と策定
��事業継続計画の策定と手配
�Х屡�・訓練プログラムの策定
�┠盈�の実施と事業継続計画の更新
��危機広報の検討
��外部機関との調整
緊急対応・事業復旧・システム復旧
BCM構築は長い目（定着まで3年以上）で取り組む
継続すべき商品やサービス・守るべき
経営資源・外部依存になっているものを明確化しリスク分析
重要な取引先の復旧が最大のボトルネックとなる（依存度の高いところの洗い出し〜評価）
1年でBCP策定社数は3倍化
今後は品質等の評価指標との統合が課題
BS25999(BCMS)認証
QMS･ISMSの組織・手順を活用
改善活動の一環として取り組むべき
セッション
1)「ITの継続性が支える、これからの事業継続マネジメントシステム」
（インターリスク総研・田代邦幸）
事業継続（性）マネジメント
ＩＴサ一ビス継続性マネジメント・ITSCM（対社内・対社外ともへのサービス）
組織の活動に対するリスクに着目する
PAS77(BS25777になる予定・2008年秋？）
ガイドラインになる予定・認証規格になるのかどうか未定(BS25999と近くなりそうなので）
ビジネスプロセスが情報システム依存になってきた結果、ビジネスプロセスに詳しいIT技術者が増えた
IT部門はソリューションも知っている
BCM担当部門とIT担当部門の相互補完となる
IT部門にはフロー改善を出来るチャンスがある
BCカンファレンス／EXPO
小売業事業継続協会
同業者が情報交換してコンサルタントの指導も受けている
2)「入門 BCM導入実践」
（BSI・打川和男）
BSI＝英国規格協会と関連
富士通・英TDG社・SunGard社を認証
英TDG社の事例
消費材・小売・薬品のSCM（配送・倉庫）
グローバル展開による複雑化・コスト削減による弾力性低下
潜在的な脅威への認識が高くなった
BS25999以前のBCMはサイト単位で社全体としての一貫性なし・有事対応の演習不足
パイロットサイトでまず運用しその手法を全社に採り入れていく手順
「顧客の業務を止めないBCM」
業務の棚卸し→ビジネスインパクト分析
構築の過程で顧客の関与
顧客のプログラムにて演習
BCMを組織文化に組み込まないと有事対応が出来ない
BCMSを通じてビジネスへの理解度が向上した
3)「ビジネス継続を実現するためのITDR環境構築の提案」
（シマンテック・杉本光総）
3〜5日中にデータアクセスを復旧できなかった企業の7割は倒産している
3社に1社は半日以上のダウンタイムを経験
システム障害の7割は機器障害に起因
DR(ディザスタリカバリ)計画を1度もテストしていない＝78%(実地で不安)
4)「日立グループのリスク管理とITガバナンス」
（日立・梶浦敏範）
収益性向上とイノベーション、リスク回避が3すくみ状態
日立は創立当初の被災経験や阪神大震災から事業継続を重視
地震では人命尊重第一
BCPガイドライン策定ヘ
まずコミュニケーション復旧を
情報センターにデータ集中・個々の端末にデータを置かない
BCMに必要な10の要素
＝経営のコミットメント・プロジェクトマネジメントがすべての土台となる
その他、
�．螢好�分析
�▲咼献優恒洞租拱�析
�６杁淆弍�
��BCP計画策定
�ヂ从�実施
��戦略策定
�С杏�連携
�┘蹈献好謄�ックス
lT継続の前に前提条件・策などを決める必要
ネットワーク化以前は管理者がほぼ固定だったが複雑化
まず可視化を
業務改革とITガバナンスをリンク(JSOX法に先がけた)
情報共有プラットフォームによりITコストの削減・コントロールも容易に
内部統制と事業継続は似ている(内向きか外向きかの違い)
lT化によって企業価値の向上へ
ポストBCMは情報開示？(CSRレポートなど)
2008年03月23日
マネジメントシステムの時代こそ『韓非子』を読め！(48)・最終回
第48回「其れ務めてこれをして其の情を相規わしむる者なり」
是の故に夫の至治の国は、善く姦を止むるを以て務めと為す。
是れ何ぞや。其の法、人情に通じ、治理に関すればなり。
然らば則ち微姦を去るの道は奈何。其れ務めてこれをして其の情を相規わしむる者なり。
いよいよ『韓非子』最後の章段である。「制分」第五十五より。
「このために、かの最もよく治まっている国は、うまく悪事をさせないことに務めている。
これはどういうことか。その方法が、人情に通じて、政治の道理にもかなっているからである。
それならばわずかな悪事をさせない方法はどうか。これはその実情をお互いに窺うように仕向けることだ」
うまくいっている集団は細部をゆるがせにしない。なぜなら、細かい行為の積み重ねが全体をルーズにしてしまう結果になるということを知っているからだ。口では「一生懸命やっている」と言いながら、その実無駄が多かったり事後の検証がなかったりということでは、結果として「一生懸命」にはなっていないと言っていい。始めこそ勢いがあってイケイケドンドンで済むということがあるのかもしれないが、年月を積み重ねるにしたがって、それではもたない・つづかないということを知るべきである。大きなことをするよりも、取りこぼしをしない・いかにムダを切り詰めていくかということに比重が置かれるようになっていくのは自然なことである。
『韓非子』ではこの文章のあと、「お互いを窺う」具体的な方法として、共同体として連座させるという策を挙げている。この、戦時下日本の隣組でも連想させるような方法は昨今の常識に照らせば明らかにやりすぎだが、それにしてもこんにちのビジネス社会は馴れ合いになっている面が多すぎるのではないかという疑問は確かに持てる。特に長く続いている企業ではそういう要素が大きいだろう。確かにコミュニケーションをとることは重要だが、それが目的になってしまっては本末転倒になる。あくまで業績をあげる・あるいは企業理念を実現する策としてのコミュニケーションが必須だ。そのあたりが忘れられている状態が馴れ合いである。このあたりのことを、著名な経営コンサルタント・故一倉定は「企業内に良好な人間関係が維持されているということは、革新が行われていない実証である」と喝破している。もっときれいな表現にするなら「お互いに切磋琢磨する」環境を実現せよということになるだろうが、主眼をコミュニケーションという「過程」に置くのではなく、あくまで「結果」のほうに置かねば、こういう取り違えをしてしまう危惧があるということだ。
設立間もない企業であれば、意識しなくてもそういった土壌が自然に備わっているということが多いのかもしれないが、当初の勢いが収まって「守成」の要素が強くなってきた企業の場合は、マネジメントシステムと査定を利用して「あるべき社員像」をかかげ、賞と罰を用いてそのような環境を意図的に作るように仕向けていく必要がある。しかし、こういった個々のツールを運用していくだけでは、守りに入りがちな性向の強いこういった企業の社員を動かすのに必ずしも充分とはいえない部分がある。もっと企業運営の根本的な部分で社員に訴えかける要素が必要だ。そのためには、自社の業態をあらためて捉えなおし、社会環境の変化を採り入れた経営方針の再定義を行い、そこに社員を参加させるよう働きかけなければならないだろう。全日本印刷工業組合連合会が言う「新創業」というものは、そういった試みにあたるのではあるまいか。ベースにこういったものを持ち、革新の機運を育てていくことによってこそ、マネジメントシステムであるとか査定であるとかいったようなツールも前向きに捉えられるものになっていくだろう。
『貞観政要』における唐の太宗の著名な言葉に、「草創（創業）と守成といずれが難き」というものがある。太宗はこれに結論をつけてはいないが、「草創は過去のものとなった」と言っている。創業期はいずれ終わるのに比して、守成は企業が存続するかぎり終わることはない。社会環境の変化を適切に採り入れながら日々革新していくために経営方針の見直しを定期的に行い、それを生かした内部統制の手段としてマネジメントシステムを生かしていく。これが今後存続していく企業に求められる条件であろう。
＊「3月までを目途」に連載を延長していた当コラムですが、今回をもって『韓非子』の最後の章段まで通すことが出来ましたので、終了とさせていただきます。最終的には「書籍化」を目指していましたが、内容的に広範囲に及ぶものとなっており、「自分に強みのある分野から名前を売りたい」という現在の方向性にそぐわないため、しばらく保留状態になりそうです(^烹^;。現在構想中の次期連載のほうを書籍第1作として、その次を狙う…というのがいま考えているところです。
是の故に夫の至治の国は、善く姦を止むるを以て務めと為す。
是れ何ぞや。其の法、人情に通じ、治理に関すればなり。
然らば則ち微姦を去るの道は奈何。其れ務めてこれをして其の情を相規わしむる者なり。
いよいよ『韓非子』最後の章段である。「制分」第五十五より。
「このために、かの最もよく治まっている国は、うまく悪事をさせないことに務めている。
これはどういうことか。その方法が、人情に通じて、政治の道理にもかなっているからである。
それならばわずかな悪事をさせない方法はどうか。これはその実情をお互いに窺うように仕向けることだ」
うまくいっている集団は細部をゆるがせにしない。なぜなら、細かい行為の積み重ねが全体をルーズにしてしまう結果になるということを知っているからだ。口では「一生懸命やっている」と言いながら、その実無駄が多かったり事後の検証がなかったりということでは、結果として「一生懸命」にはなっていないと言っていい。始めこそ勢いがあってイケイケドンドンで済むということがあるのかもしれないが、年月を積み重ねるにしたがって、それではもたない・つづかないということを知るべきである。大きなことをするよりも、取りこぼしをしない・いかにムダを切り詰めていくかということに比重が置かれるようになっていくのは自然なことである。
『韓非子』ではこの文章のあと、「お互いを窺う」具体的な方法として、共同体として連座させるという策を挙げている。この、戦時下日本の隣組でも連想させるような方法は昨今の常識に照らせば明らかにやりすぎだが、それにしてもこんにちのビジネス社会は馴れ合いになっている面が多すぎるのではないかという疑問は確かに持てる。特に長く続いている企業ではそういう要素が大きいだろう。確かにコミュニケーションをとることは重要だが、それが目的になってしまっては本末転倒になる。あくまで業績をあげる・あるいは企業理念を実現する策としてのコミュニケーションが必須だ。そのあたりが忘れられている状態が馴れ合いである。このあたりのことを、著名な経営コンサルタント・故一倉定は「企業内に良好な人間関係が維持されているということは、革新が行われていない実証である」と喝破している。もっときれいな表現にするなら「お互いに切磋琢磨する」環境を実現せよということになるだろうが、主眼をコミュニケーションという「過程」に置くのではなく、あくまで「結果」のほうに置かねば、こういう取り違えをしてしまう危惧があるということだ。
設立間もない企業であれば、意識しなくてもそういった土壌が自然に備わっているということが多いのかもしれないが、当初の勢いが収まって「守成」の要素が強くなってきた企業の場合は、マネジメントシステムと査定を利用して「あるべき社員像」をかかげ、賞と罰を用いてそのような環境を意図的に作るように仕向けていく必要がある。しかし、こういった個々のツールを運用していくだけでは、守りに入りがちな性向の強いこういった企業の社員を動かすのに必ずしも充分とはいえない部分がある。もっと企業運営の根本的な部分で社員に訴えかける要素が必要だ。そのためには、自社の業態をあらためて捉えなおし、社会環境の変化を採り入れた経営方針の再定義を行い、そこに社員を参加させるよう働きかけなければならないだろう。全日本印刷工業組合連合会が言う「新創業」というものは、そういった試みにあたるのではあるまいか。ベースにこういったものを持ち、革新の機運を育てていくことによってこそ、マネジメントシステムであるとか査定であるとかいったようなツールも前向きに捉えられるものになっていくだろう。
『貞観政要』における唐の太宗の著名な言葉に、「草創（創業）と守成といずれが難き」というものがある。太宗はこれに結論をつけてはいないが、「草創は過去のものとなった」と言っている。創業期はいずれ終わるのに比して、守成は企業が存続するかぎり終わることはない。社会環境の変化を適切に採り入れながら日々革新していくために経営方針の見直しを定期的に行い、それを生かした内部統制の手段としてマネジメントシステムを生かしていく。これが今後存続していく企業に求められる条件であろう。
＊「3月までを目途」に連載を延長していた当コラムですが、今回をもって『韓非子』の最後の章段まで通すことが出来ましたので、終了とさせていただきます。最終的には「書籍化」を目指していましたが、内容的に広範囲に及ぶものとなっており、「自分に強みのある分野から名前を売りたい」という現在の方向性にそぐわないため、しばらく保留状態になりそうです(^烹^;。現在構想中の次期連載のほうを書籍第1作として、その次を狙う…というのがいま考えているところです。
2008年03月20日
マネジメントシステムの時代こそ『韓非子』を読め！(47)
第47回「聖人の民を治むるや、本に度りて其の欲を従たしめず、民の利するを期するのみ」
聖人の民を治むるや、本に度りて其の欲を従（放）たしめず、民の利するを期するのみ。
故に其のこれに刑を与うるや、民を悪む所以に非ず、愛の本なり。
「心度」第五十四より。
「聖人が民を治めるのは、根本の原則に図って民の欲望を気ままに放たせず、民が利益するのを期するのみである。
故に聖人が民に刑を与えるというのは、民を憎むが故ではなく、愛の根本からである」
古くからの喩えに、「獅子は千尋の谷に我が子を突き落とし、這い上がってきたもののみを育てる」という話がある。世の中を生き抜くためにはそれだけの強さが必要なのであり、軟弱なままであれば結局は生き残れない。だから、本人のためを思うなら、ただ甘やかすばかりではなく厳しさも必要だということだ。しかるに、今日はこういった面からの愛が廃れてしまったと言っていいだろう。少なくとも、その加減がコントロール出来ていないのではあるまいか。「愛」と言えば全人的、あるいは博愛的なものではなく性関係のみに矮小化され、しかも上っ面の感情を糊塗するだけに留まっている。「愛」とか「優しさ」とかいったものが盛んに叫ばれながら、これほどそういったものが皮相かつ軽薄に扱われている時代はかつてなかったであろう。同様に、「自由」という言葉も勘違いされている。本当の意味での「自由」は強さが必要であるのに、ただ「勝手気まま」と取り違えられている。
そういった浮薄な「愛」とか「自由」とかいったものを排し、最終的にその人が利益し人間の成長が出来、より有意義な生活を送れるようにすること。それが本来の意味での統治である。そう言っているとみてよかろう。これもまた、ある意味口実に使われやすい表現ではあるが、最終的な真実であろう。企業においても同様である。社員が利益を得、より意義深い生活を送るためには、ただうわべの待遇をよくして甘やかすというだけでなく、それなりの厳しさも必要なのである。
社員が勝手気ままに出来る環境というのはうわべではある意味「ラク」なのかもしれない。しかし、その代わりに給料を始めとした待遇はよくない、というよりよくは出来ないのだ。こういった環境に慣れてしまった社員は向上心も持たない、あるいは持っていてもそれを生かす術がない。ダラダラとした環境のなかで効率の悪い仕事をし、最終的には自分の人生の価値をも減じているといっていいのではないか。
一方、内部統制が整備され、やってはいけないこと・やるべきことが明確になっている企業はどうか。確かにその意味での厳しさはある。だが、効率がよくなるぶん、利益にはつながりやすいし、いたずらに長く拘束される必要もなくなってくるだろう。だから、より意義深い仕事も出来るであろうし、私生活ともども双方を有意義に出来る入り口となるとも考えられる。
上っ面だけの「ラク」とか「自由」とかいった言葉に踊らされているかぎり、利益の出る環境は作れない。明確な方針のもと、やるべきこととやってはいけないことをはっきりとさせてコントロールできている企業であってはじめて、利益が出るばかりでなく業務に対するやりがいも生まれ、より意義深い仕事が出来ると言っていいだろう。マネジメントシステムにおいて掲げる方針なり目標なりを真面目に生かそうとする姿勢づくり、これによって企業風土を改革する第一歩としなければならない。
聖人の民を治むるや、本に度りて其の欲を従（放）たしめず、民の利するを期するのみ。
故に其のこれに刑を与うるや、民を悪む所以に非ず、愛の本なり。
「心度」第五十四より。
「聖人が民を治めるのは、根本の原則に図って民の欲望を気ままに放たせず、民が利益するのを期するのみである。
故に聖人が民に刑を与えるというのは、民を憎むが故ではなく、愛の根本からである」
古くからの喩えに、「獅子は千尋の谷に我が子を突き落とし、這い上がってきたもののみを育てる」という話がある。世の中を生き抜くためにはそれだけの強さが必要なのであり、軟弱なままであれば結局は生き残れない。だから、本人のためを思うなら、ただ甘やかすばかりではなく厳しさも必要だということだ。しかるに、今日はこういった面からの愛が廃れてしまったと言っていいだろう。少なくとも、その加減がコントロール出来ていないのではあるまいか。「愛」と言えば全人的、あるいは博愛的なものではなく性関係のみに矮小化され、しかも上っ面の感情を糊塗するだけに留まっている。「愛」とか「優しさ」とかいったものが盛んに叫ばれながら、これほどそういったものが皮相かつ軽薄に扱われている時代はかつてなかったであろう。同様に、「自由」という言葉も勘違いされている。本当の意味での「自由」は強さが必要であるのに、ただ「勝手気まま」と取り違えられている。
そういった浮薄な「愛」とか「自由」とかいったものを排し、最終的にその人が利益し人間の成長が出来、より有意義な生活を送れるようにすること。それが本来の意味での統治である。そう言っているとみてよかろう。これもまた、ある意味口実に使われやすい表現ではあるが、最終的な真実であろう。企業においても同様である。社員が利益を得、より意義深い生活を送るためには、ただうわべの待遇をよくして甘やかすというだけでなく、それなりの厳しさも必要なのである。
社員が勝手気ままに出来る環境というのはうわべではある意味「ラク」なのかもしれない。しかし、その代わりに給料を始めとした待遇はよくない、というよりよくは出来ないのだ。こういった環境に慣れてしまった社員は向上心も持たない、あるいは持っていてもそれを生かす術がない。ダラダラとした環境のなかで効率の悪い仕事をし、最終的には自分の人生の価値をも減じているといっていいのではないか。
一方、内部統制が整備され、やってはいけないこと・やるべきことが明確になっている企業はどうか。確かにその意味での厳しさはある。だが、効率がよくなるぶん、利益にはつながりやすいし、いたずらに長く拘束される必要もなくなってくるだろう。だから、より意義深い仕事も出来るであろうし、私生活ともども双方を有意義に出来る入り口となるとも考えられる。
上っ面だけの「ラク」とか「自由」とかいった言葉に踊らされているかぎり、利益の出る環境は作れない。明確な方針のもと、やるべきこととやってはいけないことをはっきりとさせてコントロールできている企業であってはじめて、利益が出るばかりでなく業務に対するやりがいも生まれ、より意義深い仕事が出来ると言っていいだろう。マネジメントシステムにおいて掲げる方針なり目標なりを真面目に生かそうとする姿勢づくり、これによって企業風土を改革する第一歩としなければならない。
2008年03月09日
マネジメントシステムの時代こそ『韓非子』を読め！(46)
第46回「天下太上の士は賞を以て勧むべからず」
天下太上の士は賞を以て勧むべからず、天下太下の士は刑を以て禁ずべからず。
然れども太上の士の為めに賞を設けず、太下の士の為めに刑を設けざれば、
則ち国を治め民を用いるの道は失われん。
「忠孝」第五十一より。
天下で最上の者は賞によって動かすことは出来ないし、天下で最低の者は刑によって禁ずることが出来ない。
しかし最上の者がいるからといって賞を設けず、最低の者がいるからといって刑を設けないでいれば、すなわち国を治め民を活用するための方法は見失われてしまう。
社内のルールづくりをするうえで重要になってくるのは、どのレベルの社員を念頭に置くかということである。同じ会社に在籍する社員であっても、業務に対する考え方や視野の広い狭いによって意識の高さは大きな開きが出てくる。業務の達成をみずからの使命と捉え言われなくてもやるべき課題を見つけ出せる人材もいれば、言われなければろくに仕事に取り組みもしない・目先の業務がなければ井戸端会議の雑談やインターネットで遊ぶことすら何の罪悪も感じないようなサラリーマン根性丸出しの輩もいる。最上のレベルの人材であれば報酬の多寡に拘らずやるべきことをするのは当然と捉える。一方、最低のレベルの輩はお給料さえもらえれば業務の密度などお構いなし・「生活」のために必要だと思えば残業代稼ぎのために会社に居残ったり自分の都合だけで休暇をとったりするのも辞さない。最上のレベルの人材を念頭に置いたルールを作ったとしたら、最低のレベルの輩が幅を利かせることだろう。最低のレベルの輩を念頭に置いたルールを作ったとしたら、最上のレベルの人材には窮屈でしょうがないという結果になるに違いない。
どちらかの場合の極論に偏するようであれば、リスクマネジメントが適切に出来ていないということになる。視野の狭い人物であるほど、そのような極端なケースばかりに目がいって単純な結論を付けたがる。セキュリティに関わる場合では最低レベルを上げないことにはそこがウィークポイントとなってしまうというような特例もあるが、基本的には「2:6:2の法則」で言うと真ん中の「6」、そこそこにやることはやるが視野が広いとも言えないぐらいの手合いを念頭に置く必要がある。最上のレベルの人材・最低のレベルの輩双方がフォローできないということも想定できるが、最上のレベルの人材はそのあたりを理解できるのでさほど問題ないとしても、最低のレベルの輩の揚げ足取りには反論できないという弱点がある。悪いことに、こういう手合いほど自惚れが強く、組織の中で理不尽な扱いを受けていると思いたがる。ある程度は組織としてこういう手合いもなくならないと受容せざるを得ないのかもしれないが、度を越えないようチェックできる体制を整えておく必要があるだろう。
ターゲットとなるべき「中ぐらい」のレベルのあり方･最低のレベルの引き起こす不測の事態への対策、双方が必須となってくる。社内のルールを策定するうえではリスクマネジメントの考えが欠かせないだろう。基本線は極端を排しつつも緊急事態への顧慮を忘れないように、ベーシックな規程・罰則のほか、罰則だけでは対処し得ない危機管理に関する対処の決め事も作る3本立てで臨む必要がある。
天下太上の士は賞を以て勧むべからず、天下太下の士は刑を以て禁ずべからず。
然れども太上の士の為めに賞を設けず、太下の士の為めに刑を設けざれば、
則ち国を治め民を用いるの道は失われん。
「忠孝」第五十一より。
天下で最上の者は賞によって動かすことは出来ないし、天下で最低の者は刑によって禁ずることが出来ない。
しかし最上の者がいるからといって賞を設けず、最低の者がいるからといって刑を設けないでいれば、すなわち国を治め民を活用するための方法は見失われてしまう。
社内のルールづくりをするうえで重要になってくるのは、どのレベルの社員を念頭に置くかということである。同じ会社に在籍する社員であっても、業務に対する考え方や視野の広い狭いによって意識の高さは大きな開きが出てくる。業務の達成をみずからの使命と捉え言われなくてもやるべき課題を見つけ出せる人材もいれば、言われなければろくに仕事に取り組みもしない・目先の業務がなければ井戸端会議の雑談やインターネットで遊ぶことすら何の罪悪も感じないようなサラリーマン根性丸出しの輩もいる。最上のレベルの人材であれば報酬の多寡に拘らずやるべきことをするのは当然と捉える。一方、最低のレベルの輩はお給料さえもらえれば業務の密度などお構いなし・「生活」のために必要だと思えば残業代稼ぎのために会社に居残ったり自分の都合だけで休暇をとったりするのも辞さない。最上のレベルの人材を念頭に置いたルールを作ったとしたら、最低のレベルの輩が幅を利かせることだろう。最低のレベルの輩を念頭に置いたルールを作ったとしたら、最上のレベルの人材には窮屈でしょうがないという結果になるに違いない。
どちらかの場合の極論に偏するようであれば、リスクマネジメントが適切に出来ていないということになる。視野の狭い人物であるほど、そのような極端なケースばかりに目がいって単純な結論を付けたがる。セキュリティに関わる場合では最低レベルを上げないことにはそこがウィークポイントとなってしまうというような特例もあるが、基本的には「2:6:2の法則」で言うと真ん中の「6」、そこそこにやることはやるが視野が広いとも言えないぐらいの手合いを念頭に置く必要がある。最上のレベルの人材・最低のレベルの輩双方がフォローできないということも想定できるが、最上のレベルの人材はそのあたりを理解できるのでさほど問題ないとしても、最低のレベルの輩の揚げ足取りには反論できないという弱点がある。悪いことに、こういう手合いほど自惚れが強く、組織の中で理不尽な扱いを受けていると思いたがる。ある程度は組織としてこういう手合いもなくならないと受容せざるを得ないのかもしれないが、度を越えないようチェックできる体制を整えておく必要があるだろう。
ターゲットとなるべき「中ぐらい」のレベルのあり方･最低のレベルの引き起こす不測の事態への対策、双方が必須となってくる。社内のルールを策定するうえではリスクマネジメントの考えが欠かせないだろう。基本線は極端を排しつつも緊急事態への顧慮を忘れないように、ベーシックな規程・罰則のほか、罰則だけでは対処し得ない危機管理に関する対処の決め事も作る3本立てで臨む必要がある。
2008年02月17日
マネジメントシステムの時代こそ『韓非子』を読め！(45)
第45回「治を知らざる者は、必ず曰わく、民の心を得よと」
今、治を知らざる者は、必ず曰わく、民の心を得よと。
民の心を得んと欲して治を為すべくんば、則ち是れ伊尹・管仲用うる所無きなり。
将に民に聴かんとするのみ。
「顕学」第五十より。
「いま、統治を知らない者は、必ず言うものだ。「民衆の心を得よ」と。
民衆の心を得ようとして統治をするなら、すなわち伊尹や管仲のような宰相は用いるところもない。
まさにただ民衆の言うことを聞いていればよいだけである」
これまた儒教で好まれる物言いを意識した一文であろう。民衆におもねるような統治をするのなら別に優れた宰相など必要はない、民衆の言っていることを集めてそのとおりのことをすればいいだけのことである。しかし、それでは政治は成り立たない。所詮人の上に立つ者は民衆とは違った位置にいるのだということを認識しなければならないということだ。
企業の経営においても同じことである。社員の言うことに聞き分けのいい経営者がしばしば求められるが、一般の社員と経営者は所詮立ち位置が違う。多くの一般の社員の思うところは所詮目先のこととか待遇のことばかりが先行して、視野が狭いことがほとんどである。彼らの思うところを丸呑みしたところで切りがないし、変なセクショナリズムが出来てしまうに過ぎない。そういう社員は、たとえ実績をあげたとしても高い地位に抜擢してはならない。特に規模の小さい企業の場合はそういうことをしがちのようだが、そういう成果に対しては一時的な金銭で、あるいはマネジメントに携わらないスペシャリスト的な役職につけることで対応すべきである。企業運営に関わる地位に登用すべきは視野の広いゼネラリストである。そのような人材を発掘するうえでもマネジメントシステムは生きてくる。むろんそれぞれのマネジメントシステムの要求事項に関するスペシャリストとでもいうべき人物もいるだろうが、運用に携わることで全社的な視野を持てるようになった人物こそ管理職なり将来の後継者なりに登用できる人材足りえると言えよう。
また、「民の心を得る」としたところで、いったいどの「民」の言うところに従うのか。「民」といったところで考えるところは千差万別、時には「民」同士で利害が対立するという場面もあるだろう。そういった場合、Aの言うことを採り上げてBの考えを撥ねつけるというのではえこひいきではないかと疑われることもありうるし、根拠の説明を求められることとなる。企業という集団の各部門の利害調整は、結局経営者の判断に委ねられることになるのだ。その判断基準が曖昧だったり一貫性がなかったりというのでは集団としてはまとまらない。やはり最終的には経営者が確固たる経営方針を持ってリーダーシップを発揮する必要が出てくるのだ。「民」の言うところに逆らってでも経営者はやるべきことをやらなければならない。一般の社員にあれこれ不平を持たれたとしてもそれを抑えられる程度に留め、全社的なバランスを考えながら経営を行なっていく必要がある。たとえ環境なり個人情報保護なり品質なり分野が限定されていたとしても、マネジメントシステムの運用においてそういった案分を判断できるような経験を積んでいれば、企業経営全般においても応用できる場面が多いに違いあるまい。
今、治を知らざる者は、必ず曰わく、民の心を得よと。
民の心を得んと欲して治を為すべくんば、則ち是れ伊尹・管仲用うる所無きなり。
将に民に聴かんとするのみ。
「顕学」第五十より。
「いま、統治を知らない者は、必ず言うものだ。「民衆の心を得よ」と。
民衆の心を得ようとして統治をするなら、すなわち伊尹や管仲のような宰相は用いるところもない。
まさにただ民衆の言うことを聞いていればよいだけである」
これまた儒教で好まれる物言いを意識した一文であろう。民衆におもねるような統治をするのなら別に優れた宰相など必要はない、民衆の言っていることを集めてそのとおりのことをすればいいだけのことである。しかし、それでは政治は成り立たない。所詮人の上に立つ者は民衆とは違った位置にいるのだということを認識しなければならないということだ。
企業の経営においても同じことである。社員の言うことに聞き分けのいい経営者がしばしば求められるが、一般の社員と経営者は所詮立ち位置が違う。多くの一般の社員の思うところは所詮目先のこととか待遇のことばかりが先行して、視野が狭いことがほとんどである。彼らの思うところを丸呑みしたところで切りがないし、変なセクショナリズムが出来てしまうに過ぎない。そういう社員は、たとえ実績をあげたとしても高い地位に抜擢してはならない。特に規模の小さい企業の場合はそういうことをしがちのようだが、そういう成果に対しては一時的な金銭で、あるいはマネジメントに携わらないスペシャリスト的な役職につけることで対応すべきである。企業運営に関わる地位に登用すべきは視野の広いゼネラリストである。そのような人材を発掘するうえでもマネジメントシステムは生きてくる。むろんそれぞれのマネジメントシステムの要求事項に関するスペシャリストとでもいうべき人物もいるだろうが、運用に携わることで全社的な視野を持てるようになった人物こそ管理職なり将来の後継者なりに登用できる人材足りえると言えよう。
また、「民の心を得る」としたところで、いったいどの「民」の言うところに従うのか。「民」といったところで考えるところは千差万別、時には「民」同士で利害が対立するという場面もあるだろう。そういった場合、Aの言うことを採り上げてBの考えを撥ねつけるというのではえこひいきではないかと疑われることもありうるし、根拠の説明を求められることとなる。企業という集団の各部門の利害調整は、結局経営者の判断に委ねられることになるのだ。その判断基準が曖昧だったり一貫性がなかったりというのでは集団としてはまとまらない。やはり最終的には経営者が確固たる経営方針を持ってリーダーシップを発揮する必要が出てくるのだ。「民」の言うところに逆らってでも経営者はやるべきことをやらなければならない。一般の社員にあれこれ不平を持たれたとしてもそれを抑えられる程度に留め、全社的なバランスを考えながら経営を行なっていく必要がある。たとえ環境なり個人情報保護なり品質なり分野が限定されていたとしても、マネジメントシステムの運用においてそういった案分を判断できるような経験を積んでいれば、企業経営全般においても応用できる場面が多いに違いあるまい。
2008年02月03日
マネジメントシステムの時代こそ「韓非子」を読め！(44)
第44回「必ず貞信の士に任ずれば、則ち人は官するに足らず」
今、貞信の士は十に盈たざるに、而も境内の官は百を以て数う。
必ず貞信の士に任ずれば、則ち人は官するに足らず。
ふたたび「五蠧」第四十九より。
「いま、貞節を持ち信ずるに値する士人は十人も満たないのに、それでも国内の官は何百とある。
必ず貞節を持ち信ずるに値する士人を任用するということであれば、すなわち人間が官職に比して足りないこととなる」
韓非の人間に対する考え方がよくうかがえるくだりであろう。信頼に値する人間はごくわずかしかいないのに、必要な官職は数限りない。だから法律や賞罰といったもので律せねばならない。信用できない人間であっても使わざるを得ないというのが現実であるから、信用できない人間でもうまく誘導して意に沿うように動かすようにするという、人間不信かつドライな発想に根ざした言葉だ。
しかし、現実を見れば、これは仕方のない見方だと言えなくもない。企業などでも入社した当初こそ理想に燃えていたとしても、すぐに慣れて気の緩みが生じるし、加えて「自分の生活」のほうが大事となって仕事など二の次・三の次となってくる。そこまでいかなくとも、知識がないばかりに見当違いな事柄に固執したりというのもあり得る。ただ「目標売上額××円」などというのを掲げているだけでは営業以外の人間は「自分には関係ない」「関与できない」と思ってしまう。「売上額」が「生産高」となったところで、まず受注がなければどうにもならないという発想になってしまうから同様である。「利益」という観点から目標を掲げればもう少し状況は変わるのかもしれないが、どちらにしても目標として「お金のこと」だけを掲げるのには限界があるというのが現実ではあるまいか。
経営方針を掲げ、それを統合マネジメントシステムとして品質なり環境なり個人情報保護なりの方針から規程類までに落とし込み、個々の社員のあるべき姿を提示すること、また職能要件書を確立して提示し、それに基づいた査定を実施していくことは、「お金の目標」を補う意味で重要となってくる。むしろこちらのほうが個々の社員を指導していくうえで重要なのではあるまいか。企業を経営していくうえでお金のことを抜かすことが出来ないのは確かであるが、ただ財務的な内容を提示されただけで「頑張ろう」と言われても「じゃ、どうするの？」という返事しか返ってこないのではあるまいか。
「社員としてどう行動すべきか分からない」「やる気がない」といった現実のなかでは、社員の主体性を当てにするのではなく、「こういうふうにすべきだ」というのを提示してそれに適合していれば高い評価を与え、適合していなければ評価を落とすという形で律していかねばならないのが実際にあり得るべき施策である。目先でやることがなければ、雑談したりインターネットで遊んだり、あるいは出先でお茶したりといったことが許されると勘違いしている種類の人間に主体性を期待してはならない。そういった「遊び」の部分から新しい発想が出るのだともっともらしい台詞を吐く輩もいるが、そんなケースはごく稀のことであり、業務の時間帯を費やしてまで行なうべき事柄であるとはとても言えない。そういうことの出来る人間であれば、プライベートの時間であっても業務に結びつきそうな着眼点を見つけ出すことは充分出来る。「勤務時間以外は仕事に関わることを考える気がないし、したくもない」という偏狭な発想しか出来ないような輩の言い草をまともに受け取るべきではない。
しかし、こういった人間であっても使わざるを得ないのが現実である。であればこそ、勤務時間内の行動については、やるべきこととそうでないことを明確化し厳しく律していかねばならない。マネジメントシステムと査定を利用して内部統制を確立していくことが必須となってくる。
今、貞信の士は十に盈たざるに、而も境内の官は百を以て数う。
必ず貞信の士に任ずれば、則ち人は官するに足らず。
ふたたび「五蠧」第四十九より。
「いま、貞節を持ち信ずるに値する士人は十人も満たないのに、それでも国内の官は何百とある。
必ず貞節を持ち信ずるに値する士人を任用するということであれば、すなわち人間が官職に比して足りないこととなる」
韓非の人間に対する考え方がよくうかがえるくだりであろう。信頼に値する人間はごくわずかしかいないのに、必要な官職は数限りない。だから法律や賞罰といったもので律せねばならない。信用できない人間であっても使わざるを得ないというのが現実であるから、信用できない人間でもうまく誘導して意に沿うように動かすようにするという、人間不信かつドライな発想に根ざした言葉だ。
しかし、現実を見れば、これは仕方のない見方だと言えなくもない。企業などでも入社した当初こそ理想に燃えていたとしても、すぐに慣れて気の緩みが生じるし、加えて「自分の生活」のほうが大事となって仕事など二の次・三の次となってくる。そこまでいかなくとも、知識がないばかりに見当違いな事柄に固執したりというのもあり得る。ただ「目標売上額××円」などというのを掲げているだけでは営業以外の人間は「自分には関係ない」「関与できない」と思ってしまう。「売上額」が「生産高」となったところで、まず受注がなければどうにもならないという発想になってしまうから同様である。「利益」という観点から目標を掲げればもう少し状況は変わるのかもしれないが、どちらにしても目標として「お金のこと」だけを掲げるのには限界があるというのが現実ではあるまいか。
経営方針を掲げ、それを統合マネジメントシステムとして品質なり環境なり個人情報保護なりの方針から規程類までに落とし込み、個々の社員のあるべき姿を提示すること、また職能要件書を確立して提示し、それに基づいた査定を実施していくことは、「お金の目標」を補う意味で重要となってくる。むしろこちらのほうが個々の社員を指導していくうえで重要なのではあるまいか。企業を経営していくうえでお金のことを抜かすことが出来ないのは確かであるが、ただ財務的な内容を提示されただけで「頑張ろう」と言われても「じゃ、どうするの？」という返事しか返ってこないのではあるまいか。
「社員としてどう行動すべきか分からない」「やる気がない」といった現実のなかでは、社員の主体性を当てにするのではなく、「こういうふうにすべきだ」というのを提示してそれに適合していれば高い評価を与え、適合していなければ評価を落とすという形で律していかねばならないのが実際にあり得るべき施策である。目先でやることがなければ、雑談したりインターネットで遊んだり、あるいは出先でお茶したりといったことが許されると勘違いしている種類の人間に主体性を期待してはならない。そういった「遊び」の部分から新しい発想が出るのだともっともらしい台詞を吐く輩もいるが、そんなケースはごく稀のことであり、業務の時間帯を費やしてまで行なうべき事柄であるとはとても言えない。そういうことの出来る人間であれば、プライベートの時間であっても業務に結びつきそうな着眼点を見つけ出すことは充分出来る。「勤務時間以外は仕事に関わることを考える気がないし、したくもない」という偏狭な発想しか出来ないような輩の言い草をまともに受け取るべきではない。
しかし、こういった人間であっても使わざるを得ないのが現実である。であればこそ、勤務時間内の行動については、やるべきこととそうでないことを明確化し厳しく律していかねばならない。マネジメントシステムと査定を利用して内部統制を確立していくことが必須となってくる。
2008年01月14日
マネジメントシステムの時代こそ『韓非子』を読め！(43)
第43回「且つ民は固より勢に服するも、能く義に懐くこと寡なし」
且つ民は固より勢に服するも、能く義に懐くこと寡なし。
「五蠧」第四十九より。
「さらに、民は元々権勢には服従しても、義に従う者は少ない」
近年千代田区で路上喫煙の禁止を条例化した際、「マナーからルールへ」というキャッチフレーズが使われたが、奇しくもこの言葉こそ、法律として明文化されていなければ抑止力が弱いことがよく表れている一例であろう。むろん、それでも千代田区で路上喫煙の風景はしばしば見られるのが実情ではあるが、列車の優先席付近の風景と比べてみればまだまだマシではあるまいか。列車の優先席付近では「携帯電話の電源を切るように」と、これでもかと言わんばかりにアイコン表示したり吊り革などの色を変えたりしているが、電源を切らないどころか平然とメールを打ったりケータイサイトを見たりという輩が引きを切らない現状は目を覆わんばかりである。
規程として定めたところが守られるためには、まず規程がどういう根拠に基づくのか、なぜそれを守らなければならないのかというのをはっきり知らしめることが必要である。つまり教育である。JIS Q 15001において教育すべきこととして挙げられているものに個人情報保護マネジメントシステムに「適合する重要性・利点」「反した場合に予測される結果」があるが、守るとどういうメリットがあるか、反するとどういう損失があるかという両者を明確化する必要がある。それで理解できる人間は励行してくれることであろう。
しかし、人間は愚かなもので、その損害が我が身に降りかかってくるのでなければ我関せずと決め込む手合いがあまりにも多い。上記の例で挙げた路上喫煙者や列車の優先席でのケータイ使用者など、その典型的な例である。そのような相手に備えるために権力を用いなければならないこととなる。それが罰則であり査定である。「××をしているからこういう罰を」とか「××をしているから評価を落とす」ということで拘束力をつけても「ばれないようにやればいい」と抜け道を考えるケースもあるだろうが、多くの場面では抑止効果が出ることだろう。
かと言って、いきなり罰則とか査定とかで拘束するというのも問題があるだろう。教育という機会を持つのは、論拠の説明になるほかに警告を与えるという側面もある。上記の列車の優先席でのケータイ使用者の場合で言えば、「ケータイから出ている電磁波がペースメーカーの誤作動を引き起こすおそれがある」ということを知らないから「メールぐらいしたって誰にも迷惑をかけない」とか解釈する向きもあるのだろう。この場合は罰則がないので「守らなかった場合どうなる」という警告の意味が生じないが、「教育」と「罰」双方どちらが欠けても実効性の点で効果が薄れるということが分かる一例だろう。むやみに禁止というのを掲げるだけで根拠が分からなければ、相手に禁止することの正当性を疑われやはり守られない。また口の悪い言い方にはなるが「〜だからこれを守ろう」というセレモニーの場として教育を捉える必要もあるのではないか。
且つ民は固より勢に服するも、能く義に懐くこと寡なし。
「五蠧」第四十九より。
「さらに、民は元々権勢には服従しても、義に従う者は少ない」
近年千代田区で路上喫煙の禁止を条例化した際、「マナーからルールへ」というキャッチフレーズが使われたが、奇しくもこの言葉こそ、法律として明文化されていなければ抑止力が弱いことがよく表れている一例であろう。むろん、それでも千代田区で路上喫煙の風景はしばしば見られるのが実情ではあるが、列車の優先席付近の風景と比べてみればまだまだマシではあるまいか。列車の優先席付近では「携帯電話の電源を切るように」と、これでもかと言わんばかりにアイコン表示したり吊り革などの色を変えたりしているが、電源を切らないどころか平然とメールを打ったりケータイサイトを見たりという輩が引きを切らない現状は目を覆わんばかりである。
規程として定めたところが守られるためには、まず規程がどういう根拠に基づくのか、なぜそれを守らなければならないのかというのをはっきり知らしめることが必要である。つまり教育である。JIS Q 15001において教育すべきこととして挙げられているものに個人情報保護マネジメントシステムに「適合する重要性・利点」「反した場合に予測される結果」があるが、守るとどういうメリットがあるか、反するとどういう損失があるかという両者を明確化する必要がある。それで理解できる人間は励行してくれることであろう。
しかし、人間は愚かなもので、その損害が我が身に降りかかってくるのでなければ我関せずと決め込む手合いがあまりにも多い。上記の例で挙げた路上喫煙者や列車の優先席でのケータイ使用者など、その典型的な例である。そのような相手に備えるために権力を用いなければならないこととなる。それが罰則であり査定である。「××をしているからこういう罰を」とか「××をしているから評価を落とす」ということで拘束力をつけても「ばれないようにやればいい」と抜け道を考えるケースもあるだろうが、多くの場面では抑止効果が出ることだろう。
かと言って、いきなり罰則とか査定とかで拘束するというのも問題があるだろう。教育という機会を持つのは、論拠の説明になるほかに警告を与えるという側面もある。上記の列車の優先席でのケータイ使用者の場合で言えば、「ケータイから出ている電磁波がペースメーカーの誤作動を引き起こすおそれがある」ということを知らないから「メールぐらいしたって誰にも迷惑をかけない」とか解釈する向きもあるのだろう。この場合は罰則がないので「守らなかった場合どうなる」という警告の意味が生じないが、「教育」と「罰」双方どちらが欠けても実効性の点で効果が薄れるということが分かる一例だろう。むやみに禁止というのを掲げるだけで根拠が分からなければ、相手に禁止することの正当性を疑われやはり守られない。また口の悪い言い方にはなるが「〜だからこれを守ろう」というセレモニーの場として教育を捉える必要もあるのではないか。
2008年01月06日
マネジメントシステムの時代こそ『韓非子』を読め！(42)
＊当初「1年連載」を標榜していた当連載コラムですが、ときどき休んでしまったせいもあって1年で全55篇を通すことが出来ませんでした。そのため、「3月までに完結」を目標に連載を延長させていただきます。とは言え、書籍としてまとめるに際して、どのような内容にしたいか、それはだいぶ固まってきたように思います。もっとも、前のエントリの最後で書いたように、自身のビジネスプランの見直しにともなって、「自分の得意分野からコンサルティング活動を開始したい」という考えになってきたため、この連載コラムを開始するにあたって想定していた、経営全般を俯瞰するようなスタンスとはやや方向が違ってきている面もないではないですが（汗）。
第42回「然りとせざるの物も、十人には疑わしと云う」
然りとせざるの物も、十人には疑わしと云い、
百人には然らんかとし、
千人には解くべからざるなり。
ふたたび「八経」第四十八より。
「事実と出来ないようなものも、十人が言えばもしやと疑わしくなってくるし、
百人が言えばそうかもしれないという気になるし、
千人が言えば誤解とも感じなくなる」
この言葉から真っ先に思い浮かぶエピソードがある。後世の秦の二世皇帝の時代、実権を握っていた宦官の趙高が鹿を見せて「馬です」と称したが、多くの臣下が趙高の威を恐れて「馬だ」と言って従ったため、当初は「鹿ではないか」と反駁した二世皇帝も自分の考えが疑わしくなってきた…という話だ。正しくはないようだが、「馬鹿」という言葉がここからきているという俗説もある。余談に近くなるが、この文章のすぐあとに「口下手な者がいう言葉は疑わしく感じるが、雄弁な者がいう言葉は信用してしまう」というくだりがつづいているのは、吃りであった韓非その人の実感が色濃く反映されているようで興味深い。要するに、「多くの人が言うから」とか「口が上手いから」信用するのではなく、実績とつき合わせて判断せよ、という趣旨だ。
先にあげたエピソードは明白に臣下がトップを陥れる手段として多数を頼んだ事例と言ってよかろうが、このエピソードからもうかがえるようにトップの判断とは多数決に拠るべきものではない。社員として構成されている人物の多くは企業全体がどうかということよりもまず自分の待遇のことが頭にあるのであって、企業の存続が危ぶまれたとしても、それが困るのはあくまで自分の収入が絶たれるゆえである。別に企業のことを思っているわけではない。そのようなレベルの人物たちの合意を企業運営の指針としたところで、マクロな経営判断など出来ない。あくまでトップその人が刻苦して経営方針を作り出し、それに基づいて内部統制を整備していくというのが正道だ。もちろん社員の意見で聞くべきところは採り入れるとしても、最終的にはトップの判断による必要があり、「ただ最後に判子を押すだけ」のようなスタイルではトップにあるべき妥当性に乏しいといえよう。
かつて数多くの経営者に慕われたという高名な経営コンサルタント・一倉定は「事業経営の成否は社長次第で決まる」との信念を持ち、社長のみを対象に指導をしたという。これも一貫した方針を立て、推し進めていくためには、多数の人間が関与するよりもトップその人の決定に基づくほうが適切だと考えたからではあるまいか。これについて、「ワンマン決定は権力の現れではない。責任の現れなのである」という言葉も残している。ともすると取り違えられかねない内容も含んでいるとは言え、内部統制の整備の上で至言というべき言葉であろう。多数決のような形で物事が運ぶようではコロコロと方針が変わりかねないし、それについて誰が責任を取るのか、曖昧になりかねない。トップその人も「所詮自分が決めたわけではないのに」などという気持ちになる危険があるのではないか。
また、一倉は「口頭による指令は忘れられ、文章による指令は守られる」という至言も残している。文脈からすると必ずしもマネジメントシステムのようなものを意図していて書いているわけではないのだろうが、内部統制を整備する上で文書化がキーポイントになるのだということを指摘しているという意味では関連づけて考えられるだろう。根本となる経営方針はトップみずからの判断により決定し、文書化する必要がある。前回も書いていることだが、それに基づいてさまざまなジャンルの方針にまでブレークダウンしていくという工程を踏むべきだ。
第42回「然りとせざるの物も、十人には疑わしと云う」
然りとせざるの物も、十人には疑わしと云い、
百人には然らんかとし、
千人には解くべからざるなり。
ふたたび「八経」第四十八より。
「事実と出来ないようなものも、十人が言えばもしやと疑わしくなってくるし、
百人が言えばそうかもしれないという気になるし、
千人が言えば誤解とも感じなくなる」
この言葉から真っ先に思い浮かぶエピソードがある。後世の秦の二世皇帝の時代、実権を握っていた宦官の趙高が鹿を見せて「馬です」と称したが、多くの臣下が趙高の威を恐れて「馬だ」と言って従ったため、当初は「鹿ではないか」と反駁した二世皇帝も自分の考えが疑わしくなってきた…という話だ。正しくはないようだが、「馬鹿」という言葉がここからきているという俗説もある。余談に近くなるが、この文章のすぐあとに「口下手な者がいう言葉は疑わしく感じるが、雄弁な者がいう言葉は信用してしまう」というくだりがつづいているのは、吃りであった韓非その人の実感が色濃く反映されているようで興味深い。要するに、「多くの人が言うから」とか「口が上手いから」信用するのではなく、実績とつき合わせて判断せよ、という趣旨だ。
先にあげたエピソードは明白に臣下がトップを陥れる手段として多数を頼んだ事例と言ってよかろうが、このエピソードからもうかがえるようにトップの判断とは多数決に拠るべきものではない。社員として構成されている人物の多くは企業全体がどうかということよりもまず自分の待遇のことが頭にあるのであって、企業の存続が危ぶまれたとしても、それが困るのはあくまで自分の収入が絶たれるゆえである。別に企業のことを思っているわけではない。そのようなレベルの人物たちの合意を企業運営の指針としたところで、マクロな経営判断など出来ない。あくまでトップその人が刻苦して経営方針を作り出し、それに基づいて内部統制を整備していくというのが正道だ。もちろん社員の意見で聞くべきところは採り入れるとしても、最終的にはトップの判断による必要があり、「ただ最後に判子を押すだけ」のようなスタイルではトップにあるべき妥当性に乏しいといえよう。
かつて数多くの経営者に慕われたという高名な経営コンサルタント・一倉定は「事業経営の成否は社長次第で決まる」との信念を持ち、社長のみを対象に指導をしたという。これも一貫した方針を立て、推し進めていくためには、多数の人間が関与するよりもトップその人の決定に基づくほうが適切だと考えたからではあるまいか。これについて、「ワンマン決定は権力の現れではない。責任の現れなのである」という言葉も残している。ともすると取り違えられかねない内容も含んでいるとは言え、内部統制の整備の上で至言というべき言葉であろう。多数決のような形で物事が運ぶようではコロコロと方針が変わりかねないし、それについて誰が責任を取るのか、曖昧になりかねない。トップその人も「所詮自分が決めたわけではないのに」などという気持ちになる危険があるのではないか。
また、一倉は「口頭による指令は忘れられ、文章による指令は守られる」という至言も残している。文脈からすると必ずしもマネジメントシステムのようなものを意図していて書いているわけではないのだろうが、内部統制を整備する上で文書化がキーポイントになるのだということを指摘しているという意味では関連づけて考えられるだろう。根本となる経営方針はトップみずからの判断により決定し、文書化する必要がある。前回も書いていることだが、それに基づいてさまざまなジャンルの方針にまでブレークダウンしていくという工程を踏むべきだ。
2008年01月01日
2008年は「重厚長大」より脱却を
あけましておめでとうございます。
本年もよろしくお願いします。
日本印刷技術協会サイトの「2008年の展望と課題」を読む。
2007年、印刷業界はもう一段の底割れを起こした。そして、2008年は更に状況が悪化するだろう。まだ挽回の体力を持っている企業は多いのだから、2008年、印刷業改革企業は、選択肢の一つにM&Aも視野に入るくらいの覚悟を持って方向を定め、その歩を進めていく年であって欲しい。
などと、年頭からはなはだ冷水を浴びせかけるような内容である。しかし、その意味するところは妥当である部分が多いのではあるまいか。先月開催されたJAGATトピック技術セミナーに足を運んだが、紹介されていた製品・あるいはソリューション等のうち、冒頭から3つがデジタルプリントを扱っており、完全にオフセット印刷と並び立っている印象であった。次いで従来型印刷機についても揃って「準備時間の削減」をスローガンとして挙げており、小ロット化による準備時間の比率が高まった結果であろうことが想像されたものだ。時代はもはや「重厚長大」から離れ、よりフットワークの軽いスタイルを求めている。逆に「重厚長大な設備による大量生産」に拘泥しようとするならば、安値受注による消耗戦しか採れる道がなく、一握りの「勝ち組」しか生き残れないのではないか。
団塊の世代が定年を迎えこれまでのノウハウが失われるのではないかという危惧は俗に「2007年問題」などと言われてきているが、来たる2008年は、むしろこれまでの蓄積の墨守ではなく、新しいノウハウの構築が求められる。団塊の世代の引退は、その契機とするべきである。これまでの受注産業的な発想から転換を図らねばならない。
そのための課題としては、まず統合マネジメントシステムを活用して内部統制を整備し、機敏な経営判断とその実践が図れるようにすること。また、その一環として人材教育・評価を活用し、トップの意思を浸透させそれを踏まえた行動が取れるようにすることである。いくらハードを新しくしたところで、肝心の社員が旧態依然のままでは齟齬が生じるばかりである。まず、団塊の世代からの脱却と言うべき「2008年時代」にふさわしい体制を構築するべきである。その工程を踏んだうえで、クロスメディアなど新たな事業領域の開拓を考えるのもよし、JDF対応MISの導入によって徹底的な全体最適化をはかり「ムリ・ムラ・ムダ」をなくすのもよし、であろう。
また、売上高の「重厚長大さ」にも捉われることなく、利益主体の経営にも転換を図るべきである。これは「内実が重要である」という表向きの意味だけでなく、そのような発想こそが「重厚長大な設備による大量生産」からの脱却を阻むからである。「うわべのお金」よりも「残るお金」を重視する考えこそ、よりきめ細かな経営に移行するうえでの前提であろう。
さて、自分の課題であるが、今年は「実践的なコンサル能力」をつけるのが目標であり、2、3のプランを検討中である。また、自分の強みがどこにあるかを改めて問い直して創業形態にも多少修正をして行こうかと考えている。「マネジメントシステムの時代こそ『韓非子』を読め！」の書籍化も課題だが、現在修正を検討しているロードマップからするとこのコラムはやや総花的な内容だけに、いまどう扱ったものか迷っているところ（汗）。
本年もよろしくお願いします。
日本印刷技術協会サイトの「2008年の展望と課題」を読む。
2007年、印刷業界はもう一段の底割れを起こした。そして、2008年は更に状況が悪化するだろう。まだ挽回の体力を持っている企業は多いのだから、2008年、印刷業改革企業は、選択肢の一つにM&Aも視野に入るくらいの覚悟を持って方向を定め、その歩を進めていく年であって欲しい。
などと、年頭からはなはだ冷水を浴びせかけるような内容である。しかし、その意味するところは妥当である部分が多いのではあるまいか。先月開催されたJAGATトピック技術セミナーに足を運んだが、紹介されていた製品・あるいはソリューション等のうち、冒頭から3つがデジタルプリントを扱っており、完全にオフセット印刷と並び立っている印象であった。次いで従来型印刷機についても揃って「準備時間の削減」をスローガンとして挙げており、小ロット化による準備時間の比率が高まった結果であろうことが想像されたものだ。時代はもはや「重厚長大」から離れ、よりフットワークの軽いスタイルを求めている。逆に「重厚長大な設備による大量生産」に拘泥しようとするならば、安値受注による消耗戦しか採れる道がなく、一握りの「勝ち組」しか生き残れないのではないか。
団塊の世代が定年を迎えこれまでのノウハウが失われるのではないかという危惧は俗に「2007年問題」などと言われてきているが、来たる2008年は、むしろこれまでの蓄積の墨守ではなく、新しいノウハウの構築が求められる。団塊の世代の引退は、その契機とするべきである。これまでの受注産業的な発想から転換を図らねばならない。
そのための課題としては、まず統合マネジメントシステムを活用して内部統制を整備し、機敏な経営判断とその実践が図れるようにすること。また、その一環として人材教育・評価を活用し、トップの意思を浸透させそれを踏まえた行動が取れるようにすることである。いくらハードを新しくしたところで、肝心の社員が旧態依然のままでは齟齬が生じるばかりである。まず、団塊の世代からの脱却と言うべき「2008年時代」にふさわしい体制を構築するべきである。その工程を踏んだうえで、クロスメディアなど新たな事業領域の開拓を考えるのもよし、JDF対応MISの導入によって徹底的な全体最適化をはかり「ムリ・ムラ・ムダ」をなくすのもよし、であろう。
また、売上高の「重厚長大さ」にも捉われることなく、利益主体の経営にも転換を図るべきである。これは「内実が重要である」という表向きの意味だけでなく、そのような発想こそが「重厚長大な設備による大量生産」からの脱却を阻むからである。「うわべのお金」よりも「残るお金」を重視する考えこそ、よりきめ細かな経営に移行するうえでの前提であろう。
さて、自分の課題であるが、今年は「実践的なコンサル能力」をつけるのが目標であり、2、3のプランを検討中である。また、自分の強みがどこにあるかを改めて問い直して創業形態にも多少修正をして行こうかと考えている。「マネジメントシステムの時代こそ『韓非子』を読め！」の書籍化も課題だが、現在修正を検討しているロードマップからするとこのコラムはやや総花的な内容だけに、いまどう扱ったものか迷っているところ（汗）。
2007年12月24日
マネジメントシステムの時代こそ『韓非子』を読め！(41)
第41回「賞は厚きに如くは莫く、民をしてこれを利とせしむ」
賞は厚きに如くは莫く、民をしてこれを利とせしむ。
誉れは美なるに如くは莫く、民をしてこれを栄とせしむ。
誅は重きに如くは莫く、民をしてこれを畏れしむ。
毀りは悪しきに如くは莫く、民をしてこれを恥じしむ。
「八経」第四十八より。
「賞は厚くするに越したことはない、民に対してこれを利益になると思わせることだ。
名誉は華美にするのに越したことはない、民に対してこれを光栄だと思わせることだ。
誅罰は重いに越したことはない、民に対してこれを恐れさせることだ。
誹るのは悪しざまにするのに越したことはない、民に対してこれを恥と思わせることだ」
一般的には「恩賞が厚く、刑罰が軽い」のが善政だと思われているようだが、韓非の場合、賞はともかく罰は厳しいほうがいいのだとする。なぜならば罰が厳しくなければこれを軽く見て違反するからだという理由からだ。以前にも言及したように、罰が厳しいと実際にはしばしば「やらない」ではなく「見つからないようにやる」に流れるので効果のほどは疑問になる部分も残るが、トップの方針に反するということがいかに重大な罪であるのかというのをアピールするという意味では、これはこれで妥当であるとも考えうる。
単に罰だけでなく、恩賞とか名誉といった要素も盛大にやってメリハリを付けろというのが韓非の論旨だ。一見韓非というと「何でも法律を作って厳しくする」みたいなイメージで受け取られるところもありそうだが、実際にはそればかりだと民を誘導するのに充分ではないというのも分かっている。賞も重要視されている。要はトップの方針を明確化して、それに従えば賞を、反すれば罰を与えるということで守らせようということだ。逆に言えばトップの方針が明確化していないところで賞罰を定めようとしても説得力がないということだ。むやみに賞ばかり設定しても軽く見られるし、罰ばかり設定しても反発されるだけだ。賞罰双方にバランスを取ることによって内容に説得力をつけ、守らせるように方向づけるべきである。
マネジメントシステムにおいては「どのような社員が、あるいはどのような行動が求められているのか」を明確にする必要があるし、マーケティングにおいては「どのような顧客をターゲットとするのか」が明確になっていなければならない。どちらにおいても自分の企業がどのようなありようを目指すのかがはっきりしていないと曖昧になってしまう。これを決めるのはトップの務めである。それからそれぞれのマネジメントシステムの方針、マーケティングの戦略へとブレークダウンしていくという手順を踏んでいく必要がある。そうすれば社員が何をすべきなのか、逆に何をしてはいけないのかに説得力がついてくる。ポッと出の恩賞とか罰とかではその場かぎりの印象しか残らず、後にまで影響を与える効果が薄くなったりトップの気まぐれにしか感じられなかったりという弊害が出てくるであろう。
逆に言えば、こういった方針の定まっていない集団は烏合の衆だ。それぞれの部門が自分たちの利益を優先させてバラバラに動くことであろうし、社員たちも自分の都合しか考えないだろう。そこに「全体最適化」というものは働かない。業務フローを整備しコストダウンを図るうえでも、「あるべき姿」を作り上げてその実現のために経営資源を集中させていく必要があるのではないか。ハード面を充実させる前に、まずソフト面を整備しておくべきである。その第一歩がトップによる方針の明確化であり、「あるべき社員像」を策定して、それに則っていれば賞を、反していれば罰を与えるということだ。
賞は厚きに如くは莫く、民をしてこれを利とせしむ。
誉れは美なるに如くは莫く、民をしてこれを栄とせしむ。
誅は重きに如くは莫く、民をしてこれを畏れしむ。
毀りは悪しきに如くは莫く、民をしてこれを恥じしむ。
「八経」第四十八より。
「賞は厚くするに越したことはない、民に対してこれを利益になると思わせることだ。
名誉は華美にするのに越したことはない、民に対してこれを光栄だと思わせることだ。
誅罰は重いに越したことはない、民に対してこれを恐れさせることだ。
誹るのは悪しざまにするのに越したことはない、民に対してこれを恥と思わせることだ」
一般的には「恩賞が厚く、刑罰が軽い」のが善政だと思われているようだが、韓非の場合、賞はともかく罰は厳しいほうがいいのだとする。なぜならば罰が厳しくなければこれを軽く見て違反するからだという理由からだ。以前にも言及したように、罰が厳しいと実際にはしばしば「やらない」ではなく「見つからないようにやる」に流れるので効果のほどは疑問になる部分も残るが、トップの方針に反するということがいかに重大な罪であるのかというのをアピールするという意味では、これはこれで妥当であるとも考えうる。
単に罰だけでなく、恩賞とか名誉といった要素も盛大にやってメリハリを付けろというのが韓非の論旨だ。一見韓非というと「何でも法律を作って厳しくする」みたいなイメージで受け取られるところもありそうだが、実際にはそればかりだと民を誘導するのに充分ではないというのも分かっている。賞も重要視されている。要はトップの方針を明確化して、それに従えば賞を、反すれば罰を与えるということで守らせようということだ。逆に言えばトップの方針が明確化していないところで賞罰を定めようとしても説得力がないということだ。むやみに賞ばかり設定しても軽く見られるし、罰ばかり設定しても反発されるだけだ。賞罰双方にバランスを取ることによって内容に説得力をつけ、守らせるように方向づけるべきである。
マネジメントシステムにおいては「どのような社員が、あるいはどのような行動が求められているのか」を明確にする必要があるし、マーケティングにおいては「どのような顧客をターゲットとするのか」が明確になっていなければならない。どちらにおいても自分の企業がどのようなありようを目指すのかがはっきりしていないと曖昧になってしまう。これを決めるのはトップの務めである。それからそれぞれのマネジメントシステムの方針、マーケティングの戦略へとブレークダウンしていくという手順を踏んでいく必要がある。そうすれば社員が何をすべきなのか、逆に何をしてはいけないのかに説得力がついてくる。ポッと出の恩賞とか罰とかではその場かぎりの印象しか残らず、後にまで影響を与える効果が薄くなったりトップの気まぐれにしか感じられなかったりという弊害が出てくるであろう。
逆に言えば、こういった方針の定まっていない集団は烏合の衆だ。それぞれの部門が自分たちの利益を優先させてバラバラに動くことであろうし、社員たちも自分の都合しか考えないだろう。そこに「全体最適化」というものは働かない。業務フローを整備しコストダウンを図るうえでも、「あるべき姿」を作り上げてその実現のために経営資源を集中させていく必要があるのではないか。ハード面を充実させる前に、まずソフト面を整備しておくべきである。その第一歩がトップによる方針の明確化であり、「あるべき社員像」を策定して、それに則っていれば賞を、反していれば罰を与えるということだ。
